本帖最后由 Yorky 于 2016-5-17 11:26 编辑
有一次，我跟一位企业高管谈及“瓶颈（Bottleneck）”概念时，说：“瓶颈不是TOC管理体系所独创，其他管理体系也有呀，即使平时的日常管理当中，我们也常常使用这个词语，这是很普及的基本常识了，没什么特别呀！” 他的言外之义是：使用TOC来讲瓶颈，不见得有什么新意，我们就很了解瓶颈的背后含义了。这还是温和的表达，加上情绪的表述是：我很了解，不用跟我谈瓶颈，不就是卡脖子嘛！真的了解了吗？“瓶颈”真的如他所说的那样吗？ 一、术语界定 1、传统观 确实，“瓶颈”一词是很早就存在着，可以说是与“瓶子”几乎同时出现，这是一种常见的传统定义。瓶颈就等同于“卡脖子”，是扼要环节，是负面、贬义的词语，是不好的，甚至作为缺点、劣势来看待。 2、权限观 这是一种基于个人职权、管控职责、权威势力或影响力范围下的叫法，例如：人力资源部门管理的瓶颈是人手不足。站在切割的、局部的立场来界定和表述“瓶颈”，结合来自己的切身感受、利益和舒适区的考量，也是一种很容易被接受和理解的称谓。 3、频度观 这是一种基于问题症状、常见表现、高频状态下的叫法，举个例子：经济下滑，销售订单不足，生产、品质等部门变得无事可做，销售环节就是当前的瓶颈所在。站在表象、表面的症状层面来界定和表述“瓶颈”，结合来当下的时政热点、经济走势、切身焦虑和无知感的综合考量，这是一种“浮萍式”、一阵风式的称谓。 4、流程观 另外一种是站在流程的视角来看，往往结合“价值流”、“流程梳理”等概念，找出其薄弱的一环，就是“瓶颈”，它卡住了整个流程的“流量（流速/ 产出速度）”。在流程管理的盛行之下，这种说法也相应变得很常见和容易理解。 5、整体观 站在企业整体的立场来看，经过因果分析和深层挖掘根源而得出的一种观点，相关 表述为：核心问题、恶性循环的根源、主要原因、诱因等。在此背景下的“瓶颈”称谓是关乎杠杆式支点、战略性认知和企业整体的“触控点”或“突破点”，这是一种基于因果逻辑的、“链式”（缓慢的、不在同一个时间和空间内表现的“连锁反应”）结构的简易表述，贯以“瓶颈”叫法，是考虑到大众化的接受程度，为了更容易理解和认知。 此视角下的“瓶颈”是对原有观念及其内涵的一种新拓展、新创新、新突破。例如：瓶颈应该100%忙碌，而非瓶颈则不能如此。
二、价值效用
上述表格总结来5种瓶颈观念与观点的差异，可以说：不同的界定决定来不同的应有内涵、效用与对策。前4种都是基于局部效益来思考而采用的定义/叫法，若得以关注和改善，得到好处最大的就是该“局部”的责任人。局部思考只会牵引人们走向节流，我们常常见到这样的一种情形就是最好的证明：年底各局部（部门）人员都达标，企业整体就是不赚钱。 为什么会出现这种情况呢？ 是由于未站在系统全局（整体效益）来思考，或者未找到更好的衡量方法而沿用了传统的做法所造成的。熟不知“企业系统”有趋于稳态运行（维稳）的特性，某个局部的“干扰”（局部的改善行动）会在该系统的另一个地方作出扺消（即补偿现象）行动。
2、开源优先（整体思考） 外国有位专家对“瓶颈”的影响与作用特别制作了一段视频，以此来演示“物理瓶颈是怎样限制流量（流速）的？” 这段视频的英文名称是“Theory of Constraints (TOC) 3 Bottle Oiled Wheels Demons”。
3种不同的方法，倒空同样一瓶子水所需时间大不相同。C做法耗时最少，只要4秒多钟就倒完，为什么会有这样的效果，这点值得深入思考和消化理解的。 局部改善，并不等同于整体的改善。 本文的目的在于厘清认知、找对标杆（应有的判断标准）、认准方向。因而，重点是放眼于第5种“整体观”视角下的瓶颈及其背后的应有内涵。
- 瓶颈就是用来打破的，一破了之为快；
- 瓶颈时时都有，总是没完没了；
- 瓶颈时常到处跑，越追越抓狂；
- 我的瓶颈比你的瓶颈更加重要、更加紧急；
、、、 以上观点与做法（缪见）是一种常见的误导行为，令人陷入“忙、茫、盲与莽（恶性循环）”当中。其实，面对繁杂而虚幻的“瓶颈现象”，基于以下效用认知，你可以具备跳出“无力感”困境的心理素质：
（1）瓶颈就是“硬收益” 瓶颈始终锚定着企业的整体盈利，不管你承不承认，它始终存在，与你的认知无关。因而，瓶颈应该作为“开源优先”的认知高度，上升到战略层来进行规划和设计。
（2）瓶颈高于非瓶颈（天生就不平等） 两者的重要性是不同的：企业整体盈利天生“链结”着瓶颈，而非瓶颈则需要在后天人为地“连结”。只有这样，才能在战略战术分解过程中真正做到“焦点平移而始终不偏离（管理失焦）”。
三、常见类型
1、实体瓶颈 在提供实体产品服务的企业中，这是最简单、最常见的一种类型。例如：烘烤加工是某工厂的制造工艺过程的瓶颈。 2、非实体瓶颈 广泛存在各类型的企业、组织、机构中，是一种很普遍的类型。例如：管理层关注度（有限的、管理层的时间资源的利用程度）是企业最大的非实体瓶颈。 3、思维瓶颈 这是难度最大的一种类型，人们的生活阅历、工作背景、思想观念、深层的思维方式上的不同，在不同的环境下所表现的方式也千差万别。知人者智，自知者明。要对自己的思维、言行及其背后假设做到“洞若观火”，很不容易，现实当中，往往陷入“经验依赖”而不知。
四、瓶颈与制约因素
瓶颈管理（TOC）主张：到处发力 = 浪费力气，应该聚力于瓶颈（杠杆支点）上。瓶颈所在位置的2种最常见情况：在企业内部、在企业外部（市场环节）。 除了聚焦和保护好“瓶颈”正常发挥外，还应该兼顾管控好相关的、占少数的制约因素，尤其在“瓶颈在市场环节”的情况下，产能制约资源（CCR）就成为了瓶颈管理的主要抓手。在绝大多数企业里的瓶颈是1个，一般情况下，CCR不超过3个，极少情况下会超过5个。 在绝大多数情况下，企业瓶颈都是在企业外部的。当一个工厂内部没有真正的瓶颈，而只有CCR，那就表示该工厂的产能其实并非不足够，只是被众多表面的问题症状所掩盖而已。此时，并不是不用聚焦瓶颈了，而是抓好制约因素（如市场销售的相关政策等）来支撑瓶颈。
五、基本对策
1、管控机制（先畅流，后打破） 5步聚焦开源法（POOGI / 5FS）是解决有效产出（开源）优先、改善对象的筛选程序及制定行动次序的一套持续改善的管理机制。使我们能够实现从计划到实施全过程的“无缝对接与焦点平移”（始终锚定整体盈利），在执行过程中不会因“失焦”（因众多干扰而迷失）而造成战略到战术分解过程的“偏差”。
POOGI是有严谨的、前后因果联系的，是企业聚焦开源及顺畅经营的一套管理逻辑，其内在逻辑是： （1）前3步是暂时不突破瓶颈（确保畅流，加大流速），企业在“很小投资（甚至不投资）”的情形下使有效产出最大化，从而达到优先“开源”的目的，是直达利润层面的奉献，不仅仅是运作上的数量层面，这样做的改善成本是最低的。 （2）第4步是打破瓶颈（拓宽流量），突破之前需要提前考虑瓶颈转移后的战略定向（全局调整及其对策）问题。 （3）第5步是预防思维惯性、人员惰性成为新的瓶颈或制约因素，从而规避“今天的方案成为了明天的问题”（经验依赖）。
2、服务机制（非瓶颈服务好瓶颈） 第3步（迁就）是POOGI很重要的一个步骤，需要转变现有的“游戏规则”，做好“非瓶颈环节迁就瓶颈环节”（做好同步化工作）。同样道理，对于企业常见的4大制约因素：观念、能力、政策和市场（也就是APCM），则需要调配好、对接好、支撑好瓶颈环节的工作。观念决定了任用什么样的人才，即决定了能力，形成管理制度等条文政策，进而决定了政策，最后决定了满足市场的程度，也就是决定了市场。
3、配套机制（配套措施就位） 任何的有效改善，都是需要配套地进行的。APMB配套机制包括：假设（观念）、政策、衡量、行为。观念背后的假设，决定了企业的制度条文（政策），决定了使用什么样的衡量指标来考核业绩，也决定了员工的行为表现。
【进业TOC】
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