新浪潮下，中国企业并购存在的四大问题

仁达方略2014

文/仁达方略管理咨询公司

我国企业并购由于起步晚，市场经济还不完善、对并购研究不科学、政府在部分并购中起主导等因素，以往企业并购中存在的问题浮出水面，包括政府干预、可行性预估不足、资本支持不足、并购整合忽略等问题。

(一)部分并购中，政府存在着拉郎配的角色，影响了企业正常的并购

由于我国以公有制经济为主体，国有经济是国民经济发展的重要力量，而国有经济的上级单位为国资委等政府单位。难免在并购中，政府充当着月老的角色，通过行政指令或干预等不符合市场经济的手段，实现企业间的并购和重组。

山西省的某著名的煤炭企业，主要以生产经营煤炭等相关产业为主，并得到了快速发展。但由于政府下属的一家曾经风光无限的生产洗衣粉的上市公司出现经营困难，面临倒闭等风险，于是政府通过以拉郎配的形式，将洗衣粉企业纳入到煤炭企业中。希冀通过煤炭企业的注资、重组实现洗衣粉企业的再度辉煌。但由于煤炭企业未有相关人才，对于洗衣粉行业不了解，于是除了注资给洗衣粉企业外，其他的业务和管理很少过问。结果就是洗衣粉企业发展依然举步维艰，而又拖累了煤炭企业的发展。通过政府的“拉郎配”式结合，行政过多干预很难确保公平公正和公开透明，很难避免暗箱操作，不但不能通过并购解决企业发展问题，扩大企业市场占有率，提高核心竞争力，还有可能给企业带来了沉重的包袱，阻碍企业的健康发展。

(二)在部分并购中，企业对于并购的可行性预估不足，造成被并购企业成为“鸡肋”

一个成功的企业并购，必然是经过必然准备的，必须要做好并购前的可行性分析，对并购需要的条件、并购可能采取的方式、并购双方的现状及并购的难度，并购后企业的经济效益和整合效应进行认真调查，仔细分析和论证，并且从管理、财务、企业文化、技术、人力资源等各个方面全盘考虑。并购的可行性分析对于并购机构的要求较高，并购企业一般都会聘请专业的投资机构指导。只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。现实中一些企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定;对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，未能全面、客观、真实的反应并购双方的实际情况，及并购的难度等，从而导致决策失误和并购失败。

上汽2005年1月以5亿美元的代价收购双龙汽车48.9%的股份。按照上汽的计划，通过这次并购，上汽既可以把双龙汽车的产品推广到中国，同时又可以借助双龙，迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。后来又注资将占股比例提高到了51.3%，本意是想拿到控股权之后，与双龙达成技术合作意向，然而4年多过去了，韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，阻止在中国生产双龙汽车，双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威，并要求提高员工的福利待遇。最终由于对两国文化、当地工会、韩国的国内情绪等多方面情况预估不足，企业整合困难，最终，双龙汽车为免破产申请法院接管，收购失败。

(三)资本支持不足，企业并购后续资金缺乏

1、融资渠道狭窄、单一。企业为并购进行的内源融资，在当前企业效益普遍不佳的状况下，融资数量十分有限;外源融资的三个主要方面即银行贷款、发行股票及发行企业债券也都存在不同程度的限制。

2、上市公司股权结构不合理，流通数量少，比例小，人为增大并购的融资需求量，从而对并购的顺利进行造成阻碍。随着我国上市公司股本结构的进一步完善，上市公司资产重组行为将越来越多地采用收购方式。但由于我国上市公司股权的特殊性，流通股比例低，因而这种方式对于收购方而言，则往往要付出高于非流通股转让方式数倍的成本。并购成本的提高，无疑会导致融资数量的增加，进而增大了融资的风险及其成功率。

3、缺乏融资工具。我国企业并购时主要依靠银行贷款、发行股票方式筹集资金，融资工具比较单调。再加上资本市场本身已有的缺陷，使得融通并购所需资金难上加难。

4、通过市场手段进行的企业并购，不仅要考虑并购前的资金情况，还有考虑并购后的资金注入即再融资情况。并购资金是支付给目标企业的所有者，并不进入目标企业;并购后资金的注入、偿还并购融资时的借款等对企业经营有至关重要的作用，也是并购活动是否成功的关键。而当前企业并购恰恰只关注并购时的资金需求，对并购后的资金再注入缺少准备，这样做不仅易造成并购活动的半途而废，也浪费了先期投入的资金。

(四)部分并购往往忽视后期整合工作，为企业后续发展埋下了隐患

近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合工作是决定并购成败的关键因素。就我国企业并购的实际情况来看，往往是流于形式，而没有实实在在地按并购程序处理，很多民营企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镳，缺少实际的整合。难以达到预期的并购规模经济目标，企业竞争力没有实质性提升。

2004年9月，TCL与法国阿尔卡特公司合资成立了手机合资公司(简称T&A)，从事手机生产及销售业务。 TCL集团通过其控股子公司TCL通信技术控股公司以现金5500万欧元出资，持有合资企业55%的股份。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络，公司设想通过发挥销售、采购、生产以及研发等方面的协同效应，赢得竞争优势。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、业务整合等策略，最终导致并购失败。

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