为中国企业绩效管理实践呐喊（完整版）

赵日磊

[原创]为中国企业绩效管理实践呐喊（完整版）

过去15年，随着绩效管理研究的发展和网络知识的迅速爆发，对于绩效管理是什么人们已经不再感到神秘；但是，对于绩效管理是怎么一回事，人们却知之甚少。本书将为您揭开这一层面纱，让您看懂绩效管理的运作机理。



未来15年，在战略绩效管理上取得成功的企业，必然都是在“绩效导向文化氛围营造、管理者绩效领导力”提升两个终极命题上做足了功课的企业，谁先行一步，谁将快一步享受到战略绩效管理带来的巨大收益！本文为您系统呈现这个两个命题的解决思路、方法与案例。



曾几何时，企业想要推行战略绩效管理，要花钱请专业咨询机构，通过一个较长的周期，才能获得少量知识和一堆缺乏生机和灵魂的文案；今天，这种局面将被打破，本书在著者10年管理咨询经验和数十家咨询服务案例的基础上，为您打开战略绩效管理方案出台背后的“黑匣子”，让您直接登堂入室，获得全面的战略绩效管理知识和经验。

为中国企业绩效管理实践呐喊（完整版）

                           ——代《“五定”破解绩效魔咒》序

“触电绩效”，不解其味，茫然无措

我对绩效管理的研究始于2000年。毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备“上 绩效”，所以需要招个人手以增加力量。那是我第一次听到“绩效”这个词，当时没太听懂经理说的什么意思，我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点关系，之 所以去找人力资源管理方面工作，完全是一时兴致使然。由于没有听懂经理的话，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫 然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单。为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作应该是很重要的。

很快，我就接到了关于“绩效”的任务。2000年年底，公司就把成立6年 以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪 酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更 是少之又少。

为 了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从自己原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于 绩效的知识，借助西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就 是所谓的“德勤能绩”。为了显示公平，更加有效地区别不同类型人员，针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司 用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽 管工作成果得到了应用，但我似乎感觉到少了点什么。我明显感觉到我第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任 何关联。一张考核表把所有员工都考完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求 并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过绩效考核真正把员工的工作成果考核出来。

潜心研究，内外促动，爱上绩效

为 了解除我的这个困惑，我开始关注绩效考核的理论学习，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时候，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书也是一样，少得可怜的 几本，不像现在各种主题的绩效书层出不穷。现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列最新出版的绩效薪酬书籍，类型有几十种。

显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，就派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司高管和知名咨询公司的讲师，其中包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

那 时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，当时，我已经注意到学习后的转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一 生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双 赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”）给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

与 高质量的内容相对，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发 表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到了这句话，我眼前一亮，说的真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语 言。

我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的思想东西整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是“目标+沟通”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我开始爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊

大约在2002年左右，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃的绩效管理思想。罗伯特·巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：“绩效管理是上级和下级持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。这个定义里面用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。

罗伯特·巴可沃的话一下子击中了我的内心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特·巴可沃的绩效管理理念恰恰是把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单”。现在让我来说罗伯特·巴可沃的绩效管理理念，我也会说：“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美”。

对 照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管 理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？

受 到罗伯特·巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。也就是在这个时候，我立下 了一个志向：“我要把绩效管理打造成自己的‘产品’，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。

边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊

我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。”

于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。

足迹1：“绩效管理≠绩效考核”

为了探讨清楚绩效管理和绩效考核的区别，告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了“绩效管理，别让考核绊住了脚”一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。

绩效管理与绩效考核根本的区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。

足迹2：“直线经理的五种绩效管理角色”

为了让读者更好地认识绩效管理的流程，掌握每一个环节包含的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了“绩效管理中，直线经理的五种角色”。

这 篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是：“绩效合作伙伴”、“辅导员”、“记录员”、“公证员”、“诊断专家”。五种角色从管理者如何 在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。

“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在 目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现获得。通过这一 角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系 的融合状态。

“辅导员”对应绩效辅导环节。在 目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理者的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提 升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布 指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

“记录员”对应过程控制环节。好 的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、“没有意外”，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当 出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。通过这一角色的发挥，使得绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效 优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和实施说话。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威 性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

“公证员”对应绩效考核打分环节。由 于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的 事。通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩 效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提 出改进措施。这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经 验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意 义，不断实现自我。

五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的上乘之作，第一次真正意义上把绩效管理流程和管理者的角色的结合得非常完美。

足迹3：“绩效管理必须被热爱，否则形同虚设”

为 了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了“绩效管理的一把手责任分析”、“绩效管理必须被热爱，否则形同虚设”等文章。告诫管理者，企业 一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。有一次我去客户那 里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说“热爱”这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。

足迹4：“遵循农事规律，校正绩效逻辑”

为了探讨如何避免简单化操作，把绩效管理的系统逻辑肢解成简单的为了考核而考核的逻辑，我写了“绩效管理的行事逻辑-农事规律”。从农事规律（“松土-播种-施肥除草养护-收获”）的角度告诫管理者如果企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。

做 绩效管理必须从绩效管理理念宣导开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有 所了解和接受；在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；在 “施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”，保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一表现进行评分，判断员工的提升，对组织的贡献，查找差距，提出提升方向。

足迹5：“筐子理论，立足战略，抓住核心”

为 了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标结合起来，我写了“绩效管理的筐子理论”。用筐子的结构 （“筐子的高度、宽度、底部、编筐子的柳条等”）解读了基于战略的绩效管理，并且结合了时间管理的著名故事，把绩效管理的先后顺序做了细致的阐述。告诫管 理者绩效管理一定要明确先后顺序，一定要先做目标，不要一开始就从编制表格开始，那样做就完全背道而驰了！

足迹6：“工夫在诗外，警惕表格依赖陷阱”

为 了让管理者清晰绩效考核真的不是填表打分，我写了“绩效管理，警惕表格依赖症”。告诫管理者，不要在人力资源部门发绩效表格的时候就认为有绩效考核这回 事，人力资源部没有发绩效考核表格的时候，就无视绩效考核的存在，按照老的习惯做事。其实绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，功夫在诗外，千万不要掉进 “表格依赖症陷阱！”

足迹7：“量化是基本，沟通才重要”

为 了告诫管理者不要一味追求量化，我写了“绩效管理，除了量化你还关注什么？”告诫管理者不要仅仅关注量化，那些不太好量化的工作同样重要，甚至非常重要， 只要你关注了和员工的持续沟通，关注了过程的记录，考核打分是自然的事情，难道非得量化成“报告提交及时性”这样无任何意义的指标吗？关注一下报告的质量 会更有助于企业的业绩提升。

这样的足迹还有很多，几年累积下来，绩效主题的文章写了100多 篇。几乎写遍了我认为需要提醒管理者的边边角角，包括非常具有技术性的绩效面谈、如何制定考核指标之类的文章也写了很多篇。这些文章大多都发表在网络、报 纸和杂志上，也因此，我在中国期刊网上被定义为中国绩效管理领域主要学者，读者也给高度的赞誉，有的读者说：“在这个绩效管理说法众多的时代，读了赵老师 的文章，可以少走很多弯路！”

出版第一本专著《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》

到2007年的时候，关于绩效的“呐喊”已经形成了系列和规模，但总感觉比较散，不成体系，也不够有力量。于是我萌生一个朴素的心愿，希望可以把自己这些年对中国绩效管理实践呐喊的文章整理成集，出版发行，可以让更多的人更方便地知道我的呐喊，并因此而改变对绩效管理的看法。

我做到了，2008年1月，由北京工业大学出版社出版发行了我的第一本绩效专著《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》。

读者对于该书的反应也有不同的看法，有人认为书籍实战性不强，理论太多，也有人认为这本书是“绩效管理领域必读思想书”，可以指导实践，如果有实战经验，读了会有更多的感受。

很 多读者用了很好的说法对著作进行评价：“让我对绩效管理有了新的看法，对我的管理思路很有启发，给了不少的在工作中的实际操作方法和工具。”“不错的工作 参考书，运用很简单的案例分析，来表述整个管理精髓，这是一部非常成熟的作品，获得成功理所当然。”“我花了一个星期认真研读该书。我个人认为，对于做人 力资源工作的人来说，是一本值得一读的绩效管理的书。”在这里想和读者朋友们说，你们的反馈给了动力，也支持我一路走来为不停中国的绩效管理实践呐喊，感 谢你们！

《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问题。

第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本源出发，以“持续对话的过程”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。

第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效激励。

第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”；HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。

解决了上述三个问题，基本上可以让管理者明白绩效管理是什么，大概的一些做法，以及可能会得到的好处等。如果读者读了这本书可以得到这些东西，我想已经足够了。

咨询顾问视角看绩效，出版第二本专著《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》

2007年1月我进行了第一职业转型，从企业的人力资源实践者转向为企业提供咨询服务的管理咨询顾问。

咨询顾问的视角与思维和HR（人力资源）相比较存在较大的差。简单地说，HR更 多关注人力资源专业职能，对于什么是人力资源比较关心，而对于人力资源如何和业务结合却很少涉猎；咨询顾问关注企业整体，关注企业战略落地与运营提升的连 接，关注理论和企业实践的结合。这段时间的职业生涯带给我带来了思维框架体系的重新构建，我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进 行再审视，特别是在深入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角更是大不同。

这期间，我对绩效管理的呐喊一直在继续，也陆续形成了很多成果，留下了很多足迹。

足迹1：“价值定位，提升地位”

为了帮助企业管理者重新思考绩效管理的定位，我写了“绩效管理的两大定位”。两个定位分别是“致力于帮助企业实现战略目标和帮助员工持续成长，实现经理的价值”。

先说第一个定位-“致力于帮助企业实现战略目标”。绩效管理体系必须和企业的战略结合起来才有出路。我们经常会听到HR的抱怨：“老板根本不关心绩效考核，做不好只知道把我们臭骂一通，根本不帮我们解决问题，每次绩效考核分析报告提交给他的时候，看都不看一眼就扔在一边。”相信很多HR都会遇到这样的问题，那么，作为HR，是不是该想一想，老板为什么不关心绩效管理？为什么不愿意看你提交的报告？是老板太关心，还是你真的没有领会到老板的需求，引不起老板的兴趣？我想，后者才是问题的根本。

翻开企业的绩效考核方案看看，要么是德勤能绩的格式化表格，要么就是针对职责的所谓KPI，这些东西都非常基础，和公司的经营关联度很小，更不要谈战略。而老板关心什么？老板关心的是企业的发展方向，关心的盈利模式，关心的是渠道建设，关心的是什么时候上市？这些东西在哪里？在战略里，战略需要明晰的表达，需要绩效管理工具落地。

如果你的绩效管理体系能帮助老板把战略梳理清楚，并且形成可执行的战略举措与绩效考核指标，这时候的考核是不是就把老板关心的问题和绩效体系的推行结合起来了？这样做是不是就比较容易引起老板的兴趣，HR和老板的对话平台是不是就相对平等了？仅仅抱怨是没有价值的，HR的做法决定了自己的价值和老板的投入度！

再说第二个定位-“致 力于帮助员工成长，实现经理价值”。经理的唯一价值来自员工的成长，因为经理代表团队，团队需要所有员工的成长支撑，而绩效管理通过目标梳理、目标分解把 经理和员工捆在了一起，经理和员工是绩效合作伙伴关系。这样的定位就能把经理纳入到绩效管理体系来，发挥他们的作用。理解到这一层面，直线经理就无需再纠 结绩效管理是否是浪费时间了这个话题了，而是可以把它作为一个高效管理的平台，灵活应用绩效管理的思想、工具和方法更新管理手段，与员工共同成长。

足迹2：“从战略提指标，抓住老板眼球”

为 了告诫管理者绩效考核指标一定要和战略目标结合才更有价值，我写了“基于战略目标提取绩效考核指标”。文章全面系统地阐述了如何从模糊的战略定位到相对清 晰的战略目标体系到更加清晰的战略举措到更加具体明确的考核指标到非常明确的目标值以及衡量标准等一系列动作分解的方法。帮助管理者梳理考核指标的制定过 程，避免管理者一谈考核指标就谈职责，就从最基础的细节开始。一个考核体系把主要精力放在关注细节上永远没有出路，不具备引导性，会越做越没有价值，最后 被管理者抛弃。而最好的改变方式就是从战略开始，从源头上抓住老板和高管的关注点，慢慢做出价值，这才是绩效管理落地实施的王道。

足迹3：“把绩效辅导当成生命线”

随着研究的深入，我越来越发现，绩效辅导是绝大多数企业在操作绩效管理体系的时候忽视的一环。基本上，管理者都是在做“制表、发表和填表”的基础工作，完全忽略绩效辅导环节。

为了告诫管理者要重视这个非常具有价值的环节，我写了“绩效辅导，绩效管理的生命线”，把绩效辅导放到绩效管理的生命线的地位看待。实践一再证明，做完表之后到时间打分的绩效考核方式从来就没有成功过，我们也从来没有从中看到价值，看到的更多的是绩效考核的负面影响。

足迹4：“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”

为了告诫管理者绩效考核之后要对员工进行反馈，要通过面谈让员工在绩效管理里获得提升，获得经理的有建设性的建议，进而提升自己，我写了“绩效面谈，让员工的内心不再抗拒”。通过实战案例详细地阐述了绩效面谈的意义作用和步骤，这是我在绩效面谈方面最成熟的思考。

了 解绩效管理的人都明白，绩效管理的最终目的是帮助员工改善绩效，进而提升组织的绩效，帮助战略落地。那么，该如何帮助员工改进呢？这就是涉及到了经理的绩 效诊断技能？如何判断一个员工绩效的好坏？日常管理中，我们经常听到的管理者的做法的是贴标签，当员工一个事情没有做好，或者没有达到经理的标准的时候， 经理直接就给员工一句“你太懒了”、“你太不动脑子”。当经理拿出这个标签的时候，就已经完全关闭了合作伙伴关系的大门，也完全失去了挖掘员工绩效不佳背 后原因的机会。经理已经给员工的绩效做了定论，所以员工也不会愿意再和经理争论什么，经理也自以为自己找到了答案。实际上，这是非常不好的做法。

足迹5：“16因素全面诊断员工绩效”

为了帮助管理提高绩效诊断的技能，我写了“员工绩效不佳原因分析的16个经典问题”，帮助管理者从16个方面诊断员工的绩效。相信，如果管理者能把其中一半的技巧学会用到实际工作中，员工的绩效就会得到极大的提升，自己也可以有更多的时间做自己该做的事情。

足迹6：“经典故事说目标绩效”

相 信很多喜欢绩效管理的人都读过“目标管理的七个经典故事”和“绩效管理的五个经典故事”，那也是我对中国绩效实践呐喊的重要组成部分。这两篇文章一经发表 就产生了聚合效应，各大网站媒体都纷纷专转载，所以会有读者用这样的话评论这篇文章：“为什么最近大家都在传播这两篇文章？”

以上内容均已收录在2012年由中国电力出版社出版发行的我的第二本绩效专著《轻松做绩效-让员工和组织一起成长》里。

《轻 松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价 值”这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩 效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，本书提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的文化氛围塑造和管理领导力提升。

这 本书的出版是我对绩效管理呐喊的又一个重要里程，书自出版后得到了诸多的好评，例如：“特别有用的一本书，对于思想观念是一种强大的转变，对于实践操作是 一些具体中肯的方法建议。”“大家都在做绩效管理，但如何更好的做，此书启发很大。”“这书中没有晦涩难懂的理论，阐述观点简洁实用，非常适合我国的人力 资源从业者阅读。”“讲的很实在，在工作中可以借鉴，不管是否从事绩效管理都可以一看。”再次感谢读者真诚回馈，为我的呐喊增添力量！

构建“五定”模型，破除绩效魔咒，营造绩效文化，提升绩效领导力

在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著《“五定”破除绩效魔咒，战略绩效管理最佳咨询实践》。

《“五 定”破除绩效魔咒》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明 确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法 和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。

本书由六章构成。

第一章主要内容是对我国企业绩效管理的发展历程、绩效管理的现状以及“五定”进行了阐述。

书中把我国企业过去15年的发展历程分成四个阶段，分别是“德能勤绩考核”、“360度考核”、“目标KPI考核”、“战略绩效管理”，提出了未来15年我国企业绩效管理的发展方向：“营造绩效导向的文化氛围”、“提升管理者绩效领导力”。把我国企业的绩效管理现状总结为“三张面孔”，分别是：“认认真真走形式”、“考核经营两张皮”、“忽视人的重要性”。最后提出了“五定”模型，按照“定基础、定方向、定规划、定改进、定激励”的逻辑，说明白“绩效管理是怎么一回事”。

第二章主要内容是讲解如何“定基础，责任到岗权力归位”。重点阐述如何完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理相关工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置、岗位职责、关键事项授权等进行梳理。

为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。

那么，在定基础环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法，组织梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？具体内容将在第二章详细展开。

第三章主要内容是讲解如何“定方向，战略清晰目标一致”。重点阐述运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。

不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？

如 果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东 西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那 么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。

面 对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待， 但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？

其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。

那么，在定方向环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法，战略梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？具体内容将在第三章进行详细介绍。

第四章主要内容是讲解如何“定规划，指标明确行动有力”。重点阐述对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”。要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。

绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。

其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

那么，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？具体内容第四章将进行详细的阐述。

第五章主要内容是讲解如何“定改进，教练辅导落地生根”。重点阐述如何在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。

所 谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关 系；帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这 个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩 效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们 一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。

如果对员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标准。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：

首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作。

其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反证大家在工作经常沟通，一些问题平常也都点到了，不要再通过这个形式再来一次。

第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。

基 于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。 经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助 经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。

那么，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力，这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？具体内容第五章将进行详细的阐述。

第六章主要内容是讲解如何“定激励，持续回馈良性循环”。重点阐述如何完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，比如销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资，年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

那么，与目标相匹配的薪酬设计中需要用到哪些理念、工具和方法，薪酬设计应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？具体内容将在第六章进行详细介绍。

通过系统学习“五定”模型，管理者可以掌握绩效管理的系统化运作机理。在明白“绩效管理是怎么一回事”的基础上，营造绩效导向的文化氛围，提升绩效领导力，最终破解绩效难题，真正实现轻松做绩效，让员工和组织一起成长！

                         赵日磊 2015年2月17日于山东济南

目录

为中国企业绩效管理实践呐喊__ 4

第一章 “三张面孔”与“五定模型”__ 18

第一节 我国企业绩效管理的发展历程__ 21

德能勤绩考核法_ 22

360度考核法_ 25

目标KPI考核法_ 29

平衡计分卡考核法_ 31

第二节 绩效魔咒的“三张面孔”__ 35

面孔1：认认真真走形式_ 35

面孔2：考核经营两张皮_ 40

面孔3：忽视“人”的重要性_ 41

第三节 “五定”战略绩效管理模型__ 42

绩效与绩效管理_ 44

绩效管理人人有责_ 48

“五定”战略绩效管理模型_ 60

第二章 定基础，责任到岗权力归位__ 68

第一节 组织管理的一般原理__ 74

什么是管理层次与管理幅度_ 74

组织结构的五类型_ 75

第二节 纵向到底，横向到边梳理职责__ 82

总分权责纵向到底_ 82

部门职责横向到边_ 87

全价值链流程化梳理职责的方法_ 92

第三节 岗位设计与岗位说明书编制__ 100

岗位设计的方法_ 100

岗位说明书编制的方法_ 104

第三章 定方向，战略清晰目标一致__ 123

第一节 目标管理，自我控制__ 128

目标管理八大原理_ 128

与目标相关的几个概念_ 134

第二节 平衡计分卡，构建战略思维__ 136

什么是平衡计分卡_ 136

平衡计分卡战略地图构建战略思维_ 139

案例：美孚石油平衡计分卡实践_ 142

第三节 战略梳理，绘制战略地图__ 150

战略梳理的基本工具方法_ 150

如何进行战略梳理_ 156

案例：S企业战略地图绘制_ 164

第四章 定规划，指标明确行动有力__ 170

第一节 关键绩效指标分解的方法__ 174

如何有效分解绩效指标_ 174

如何确定目标值_ 185

如何考核工作计划_ 190

第二节 基于战略地图进行绩效规划__ 192

如何从战略地图分解举措_ 194

如何从战略举措分解绩效指标_ 205

如何提取指标形成业绩合同_ 224

第五章 定改进，教练辅导落地生根__ 230

第一节 教练辅导强化过程__ 236

系统诊断员工的绩效_ 236

教练式绩效辅导模型_ 254

有效提问和积极倾听_ 260

高效提问的“GROW模型”_ 274

绩效辅导的实战技巧_ 281

第二节 深度面谈增进沟通__ 289

绩效面谈的障碍因素_ 290

绩效面谈的原则与方法_ 294

案例：一个典型的绩效面谈场景_ 299

第三节 高效会议推动执行__ 311

会前准备，以终为始，好好筹划_ 315

会中控制，保持中立，严守规则_ 323

会后跟进，监督落实，总结回顾_ 335

第六章 定激励，持续回馈良性循环__ 336

第一节 超越传统的宽带薪酬模式__ 340

整体性薪酬_ 340

宽带薪酬_ 342

第二节 全面评估岗位的相对价值__ 346

岗位价值评估标准_ 346

岗位价值评估程序_ 357

第三节 八步构建宽带薪酬机制__ 358

八步构建宽带薪酬体系_ 358

把绩效和激励紧密关联起来_ 372

附录1：M公司绩效管理制度及附件__ 375

附录2：M公司薪酬管理制度__ 390

附录3：N公司干部综合考评方案__ 400



有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；
有人说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止；
有人说，打10个洞不如挖一口井，我信了，并且坚持不懈；
绩效魔方&轻松做绩效很好地印证以上三点
赵日磊