企业信仰塑造（二）-华致赢企管

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三个因素的协调性和一致性越高，企业的特点就越鲜明突出，公司信仰才能更有效地建设和管理。我们从这个基本思路发轫，对公司信仰的构建过程进行探索：
一、清晰简化
1、清晰核心价值。清晰自己的核心价值，这是公司信仰建设和管理的核心。这里的核心价值是指区别于其他组织的、不可替代的、最基本的组织特质。核心价值原生于关键成功要素（KSF），着眼于企业现实竞争的优势和劣势，并充分考虑未来的竞争和发展态势。只有清晰了企业的核心价值，才能定位企业的终极责任、愿景目标和核心价值取向，才能形成共同的信念和信条。
2、信仰体系虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一。越简单越有效，很多公司的文化信仰体系繁缛华美，但最终得不到实效，就是信息不能集中所致。
3、确立的信仰体系是简单的，但形成简单的过程却是复杂的、细致的。既要考虑企业内外部的共同认知，又要体现公司各层级、各管理职能序列和各分支机构的认同，还要充分考虑其与战略、领导力、人力资源、流程等管理模块的匹配和协调性，更要考虑其持续性和可调适性。脑门一热的灵感和简单的征集是无法解读一个公司的核心价值的。
二、笃信而诺
确立的信念和信条，作为公司的决策者和管理者，首先要做到深信不疑，继而坚定不移的执行。务虚的文字和标语是根本不可能铸造公司信仰的。如果企业家和管理者自己都不相信自己的信仰体系，那组织任何活动都是徒劳的。
以董事长（或者总经理）为核心的企业经营管理人员，必须在坚信自己的基础上公开向员工、客户等利益相关方公开承诺。这样的承诺不是一般的信誓旦旦，而是基于使命、愿景和战略过程的一种阐述，是一种组织的承诺。
承诺也是一种企业变革或者提升的信号，而传达信仰的清晰信号，是让全体员工感知信仰构建过程的开始，激发员工参与的热情。
三、布道力行
领导者不仅是个信诺者，还必须是一个乐此不疲的布道者。无论是核心领导，还是一般经理，都应该是好的布道者。布道活动要紧紧围绕企业和自身职责的核心工作，展开对公司“教义”（文化核心）的诠释。通用电气CEO 伊梅尔特说：“一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村——我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20％的时间访问我们的客户……这样加起来差不多就是60％的时间了。”
领导者和管理者还应该是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信条，领导要身体力行；公司反对的信条，领导要坚决不去触及。一些企业的文化流于“扎扎实实走过场”的形式，就是领导者没有率先垂范的结果。
四、共享践行
在领导的引领下，全体员工要根据公司的信仰要求进行文化的共享，一般企业会采用“大讨论”的办法，如诺基亚在全世界的员工中开展的新价值讨论活动。讨论要紧紧围绕公司的信仰准则，找出团队的关键行为细则，形成关键行为对照表，并结合关键业绩指标（KPI），致力于解决团队的问题，提升团队的能力和绩效。这样的活动会让员工亲身感受“信仰就在我身边”，而不会认为信仰是很遥远、与自己无关的东西。
信仰的践行还必须体现在公司的人力资源政策（招聘、任用等）、流程梳理、制度梳理等管理的各个层面。一般情况下，这样的体现也是通过共享实现的。
五、奖惩兑现
有了对照的原则和标准，员工的信仰践行就会有的放矢，就会产生行为的结果。这个时候作为公司的各级领导者一方面要及时发现成功的案例，即使是小的成功，要找到“高绩效的践行者”（先进或者明星），并及时给予奖励并恰当的放大成功；另一方面要对那些抵制或反对者的落后行为要及时进行惩戒。
六、品牌体现
一个公司的信仰必然要体现在公司的品牌上。无论是产品品牌还是服务品牌，只有体现企业的核心信仰，也才能反映品牌的真正价值，才能达到品牌信仰的天堂。“一件小事，如果被认为不符合认定的价值观的特点，那么它就可以将你花了2亿美元所做的广告变得完全毫无作用”（休·戴维森）。
“品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让客户通过参与而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。它需要形成一种能将公司核心价值和品牌核心主张以一种和谐统一的方式结合在一起的公司理念。客户通过系列参与式的价值观沟通过程，对品牌乃至企业产生信赖和忠诚。
因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须既要构建清晰、鲜明、个性的信仰主张，又必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，也就是基本达到：员工信奉的核心价值观、客户（以及利益相关方）认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和同一。
七、持续提升
公司信仰构建的开始必须要在短时间内让员工感受到并参与进来，但是信仰是需要整个过程的持续性和稳定性，并在保持稳定性的前提下，根据环境的变化进行更新和提升。这就需要公司上下成员：
1、笃定恪守自己的信仰主张，不因诱惑而改变。在华尔润的文化手册中有这样的强调：“在华尔润的发展过程中，必然会遇到更多的不确定性，老一辈华尔润创业者也必然会让位于新一代管理团队，并代代延续下去。面对这样的现实，清晰地定位华尔润的使命，就是要告诉所有的华尔润人，无论是谁，无论什么时间，无论在什么地方，无论遇到多么巨大的诱惑和多么严峻的挑战，都必须肩负起华尔润的终极使命，都必须以华尔润的使命作为一切的宗旨。只有这样，华尔润才能基业常青。”
2、笃定信仰并不意味着一成不变，这是经营管理的矛盾统一。信仰的核心一般在相当长的时间中是保持恒定的，但是其诠释必须根据公司与外部的适应性和内部的整合性具体情况，及时进行调整。比如爱立信在进行业务战略调整后，及时对自己的核心价值的排序进行了调整（核心没有变化）。联想集团也在兼并IBM PC之后考虑跨文化的融合和管理，对核心价值观做了些微的调整，但对价值观的准则部分进行了全新的调整和诠释。
“核心不变，时刻在变”是信仰能够持续保存的关键所在。