飞鸿谈管理：培训也应该是分阶段的

目送飞鸿

      飞鸿要利用部门之外的资源给即将参与外部对接的部属进行一次相关培训。除了杨臣，他还邀请了在政府对接方面有着丰富经验的粟总。
      谁知与粟总沟通时，他却表示现在做这样的培训没有意义。因为他们从没有做过这方面的工作，一点儿概念都没有，讲了也白讲。最好是等他们真正做了，遇到问题了再讲，可能还有作用。
      这话有一定的道理，很久以来，公司也一直是这样做的。但现在他们面临的这个工作不同于其他的工作，飞鸿认为不能一概而论。
      一是培训是应该分阶段的。飞鸿和粟总因为分别负责公司的一块业务，调到该部门的员工要么是已经在公司工作过较长时间，对公司比较了解的人，要么是根据工作内容招聘的综合素质较高的人。所以他们基本都是手把手地通过工作带人，而不再去给他们讲一些基础的东西。同时进部门的人员有先后，基本没有批量来的，大多数情况下是一对一地指导，所以也不会刻意召集部门人员去做整体的培训。但如果大家都同时面临一项新的工作任务时，飞鸿觉得培训就很有必要了。因为此时大家对新工作心中都没有底，从没有接触过，有些发怵，无从下手。如果什么都不讲，马上就让他们去做，十有八九会出问题。所以飞鸿觉得应该分阶段进行必要的培训。培训可分为开始做之前的基本常识普及、做之后针对共性存在问题的剖析、工作到一阶段后进行总结三个部分。
      二是基本常识培训是不可或缺的。工作经历丰富，从事过多种工作历炼的人，已经度过了新人新工作常会面临困惑的阶段。对于他们来说，什么工作都不在话下，都可以游刃有余，从容应对。时间长了，他们往往会从自己的角度出发来看问题。觉得这些工作很简单，没有什么复杂的，只管去做就是，有什么问题就解决什么问题。他们已经不能理解面临新工作人的焦虑和担心来自于何方，忘了当初他们自己是怎么过来的。其实从心理学上来说，每个人对于一项全新的从未接触过的事务一定会有种茫然、不知所措的感觉，有的甚至会心存畏惧，生怕做不好而倍感焦虑。尤其是对于那些或入职场不久或长期做单一工作的人来说更会如此。这里有一个换位思考的问题。作为部门主管，更要理解和体查部属的这种心理状态，想办法帮助其缓解，而基本常识的培训就是方法之一。通过此培训，至少使他们对即将面临的工作有一个初步的概念，知道如何开始做的步骤以及注意事项，多了解一些基本方法，多听一些案例。到自己真正做的时候，遇到类似的情况哪怕是照猫画虎也比手足无措要好。
      三是从实际效果验证事前培训的必要性。基础培训之后，飞鸿向员工做了一个调研，大家普遍对这个培训评价较好。其中一名员工表示：“杨臣在政府对接方面的指导培训，很多是工作实践中经验的总结，这些经验与知识通过网络是搜索不到的，非常有价值，这些工作经验正是我们最缺乏的。”当然也有的员工对培训效果提出了更高的要求，有更高的期望。对于此，飞鸿认为就不适宜通过再培训来满足。毕竟，培训对工作任务完成所起到的作用是有限的。工作能不能做好，还是要自己亲自去实践。况且每个人在做的过程中面临的情况又不完全一样。这个时候需要的往往不是集中培训，而应该是一对一地指导，除非是大家遇到了共性问题。所以既不能把培训看做没有什么实际意义和价值，也不能神化培训。还是要根据实际情况分阶段有针对性地来做。培训其实更象是一个催化剂，没有培训，工作也不会受什么影响。但有了培训，是可以加速员工成长和提升步伐的。