【绩效考核】中外运敦豪平衡计分卡的使用

华恒智信咨询

【关键词】平衡计分卡，绩效管理，大型企业，快递物流行业

中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL-SINOTRANS）是中国第一家国际航空快递公司。它是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立的，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。 作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌，DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区，在全球拥有285,000名员工，为客户提供快捷、可靠的专业化服务。

1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特•卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特•卡普兰的管理工具——平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。 在平衡计分卡的实施过程中，中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。

中外运敦豪明确：要给客人提供最好的服务，使用平衡积分卡方法时，更要注重过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。

实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。

对于这个案例，人力资源专家华恒智信的人力资源咨询师王留平女士是这样看的，平衡计分卡方法首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，为企业战略与绩效管理做出了巨大贡献。平衡计分卡综合考虑了企业各方面的平衡，所以能有效反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。在平衡计分卡方法的运用过程中，中外运敦豪所采用的方法对正在考虑使用平衡计分卡的企业提供了很好的借鉴：

一、
任何方法都不能照搬模式

企业在利用平衡计分卡进行管理时，需要把组织的经营战略转化成一系列的衡量指标，此时，管理层不能直接将平衡计分卡的整个模型和已有的指标直接套用，而是根据该模型提供的经营战略的具体含义和执行方法对企业战略进行重新的审视和修改，并在运用BSC评价组织经营业绩之后，适当调整指标，得到与企业相匹配的管理方法体系。中外运敦豪就是先建立了公司的远景战略，在此基础上选取了适合公司的四部分的平衡，再设定各部分的KPI，根据三个区域不同总部再次调整，然后向下级一共39个分公司公布绩效考评指标，并及时跟踪并修正指标，提高效率，增加透明度，使管理从而变得更加便捷有效。

二、
意识的改变先于方法的改变

中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，已充分意识到平衡记分卡的重要性。公司明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。平衡积分卡是一种管理手段，更是一种管理思想，它告诉企业管理者：首先，量化的指标能够为考核提供最有说服力的依据；其次，组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。企业需要有全方位的考核的概念并关注企业长远发展的意识。

三、内设机构+“外部支援”，将考核落实到底

中外运敦豪为了将此考核项目落到实处，在总部直接成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。同时，还豪邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。并反映：“这样的实施非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。”

内部设立机构，一方面体现了企业的重视，另一方面，也有利于整个方法的有效推进。但是此机构毕竟只是职能机构，在具体设施的过程中，还需要专业的团队进行专业的培训，更直观系统的让员工认识这个项目，并明确自身责任，另外，处理实施过程中突发的一些问题和矛盾所需的专业的知识也是专业咨询善于提供的。这样内部机构加上“外部支援”，从而为这个项目的顺利进行和效果提供双重保证。