怎么做到有效的绩效考核？

华恒智信咨询

【问题类型】绩效考核

【案例详情】

A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。

近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：

(1)被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；

(2)被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；

(3)被考核单位的下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；

对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

绩效考核一直是人力资源管理中的难点问题，如何才能算是一个优秀的绩效考核制度，员工和管理者都会有不同的意见。案例中A公司采取的绩效考核制度在原有的基础上取得了一定程度的作用：通过绩效考核制度的建立，有效促进了上下级之间的沟通，提高了员工的工作积极性。尽管如此，A公司的绩效考核制度还存在很大的不足：

首先，绩效考核指标没有量化，具有不可操作性。如何评价绩效是绩效考核中最核心的步骤，需要制定可操作，可量化的流程的标准。而A公司的绩效考核指标的某些指标中，主观性太强，不可量化。

其次，绩效考核只是流于形式，没有受到重视。A公司的绩效考核结果最终都“不了了之”，承诺的根据绩效考核结果的奖励措施也没有最终实施，这是绩效考核中的致命点。在绩效考核中，给予绩效反馈是其最终的落脚点。绩效考核的初始目标就是通过绩效反馈提高员工的积极性。A公司的绩效考核制度由于没有受到相当的重视，所以只学到了该考核考核方式的“形”，而没有学到其“义”。

最后，绩效考核标准的随意性大，不规范。A公司提供的绩效考核制度没有根据企业的具体情况进行分析，没有根据不同单位，不同职能的特殊性进行分析，导致绩效考核会出现偏差。

从A公司绩效考核实施的过程中，人力资源专家华恒智信的分析员赵敏得出，其主要的问题是没有采用绩效考核的一般流程，没有形成系统的绩效考核制度。一般地，绩效考核制度有三个基本的步骤：

一、对工作进行界定，即建立工作分析。评价的基础是针对具体的工作，只有明确了具体的工作，才能进行评价，一份基本的工作分析说明应该包括：职务基本信息、职务目的、管理权限、工作关系、责任范围与影响程度、工作业绩衡量标准、任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等方面。

二、评价实际的工作绩效。这是绩效评估的核心。在评价实际的工作绩效的过程中，需要建立客观的，可评

价的指标对工作绩效进行量化，尽量避免主观的判断。

三、提供绩效反馈。这是绩效评估的落脚点。绩效反馈的目的是通过了解自身的工作情况，提高工作积极性，有针对性的进行改进以促进更好地完成工作。