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何为“老张老李”
老张老李都是上帝，既要兼顾，又很难兼顾……
孙：行业中潜藏着这样一个“规矩”，你找了项目组的老张就别去再找老李，否则老张会极度恼火，会指着你的鼻子说：“懂不懂规矩啊！找了我居然还去找老李，不相信我是不是！你找他我就不管了，看着办吧！”而这时你不找老李恐怕会丢单，找了老李又得罪老张，骑虎难下。
赵：这种情况一般发生在客户端，我遇到过一次发生在厂商端的。当时是厂商在选partner，厂商见过了项目组的老大和老二，但他们不小心形成了一种概念，就是老大比较nice，不太管事，事情到了老二就可以了。但他的做法引起了老大的不满，所以在评比的时候老大稍微做了动作。
因为厂商的中国区经理是台湾人，他的感觉是通过低价策略就可以，但是在大陆就不是唯一的标准。虽然老大已经认定这个厂商不行，但是他却留着他们来压价。于是，厂商虽然闯入决赛，但是从开始就是被否认的。
孙：老赵说这人是台湾的，不了解大陆情况，但我觉得这也是人人都有的心态。比如永志是我关系特铁的同学，我就认为你应该能定了，我就想给他设计成拍板人，别人我也不找了。
杜：陶醉在自己的幻想里。
孙：这就纵容了老张老李的现象。这时候由于我的不成熟，使得永志的革命豪情陡然升起来了，认为自己就可以拍这个项目了，其实根本不行。
杜：老张老李的这种做法可能更多源自荣誉感。很多人认为自己在项目组里很重要，觉得悄悄推你一下就过去了，但是他不知道别人也可能这么做，他也没觉得自己的话可能不好使。而当他没发现这些的时候，如果你找了别人就会伤他的自尊心。这个时候最坏的结果是他会觉得，既然你认为我不行，我就弄死你，让你知道我行。而且很多用户帮你可能不够，但是毁你肯定没问题。
赵：他们还可能有另外两种心理，一个是怕被人轻视，一个是怕事情传出去。
孙：再狭隘的理解就是老张怕人多了利益摆不平。但现在这种事很少了，95年的时候比较普遍。
赵：出现老张老李情况怎么办？
找到最key的老张
无论老张老李，先找到最关键的人物才是重点……
杜：从我的亲身感受来看，去找老李往往是错的。比如客户的组织结构图是，中间有一个信息中心主任，我们从这条线做起；后来发现旁边还有一个通信部，也很重要，于是又开始攻打；这个时候又发现还有财务，于是我们又去做财务。而主任的上面还有一个局长，几个部分都归他管，而且这些手下都是当年和他一起调过来的，所以他的意见非常重要。
现在，问题出现了：这个局长我们要不要做？有一个案例是，我们想了好长时间，最后决定去见局长，而且局长还真和主任打招呼了。但事后我才知道，这是个败笔，局长一开口，主任反而不帮我们了。
孙：这里有emotion的因素，应该是特例。
杜：后来我通过当时的竞争对手知道，前3、4个月的时候我们一直领先，但找了局长之后，我分散了精力，人家却死打一条线。而当局长给主任信号的时候，他就认为我们好像有点不太信任他的能量和控制力，而且他又是特耿直一个人，觉得今天我得罪老大没事，我明天给他跪下都行，但现在这事就是我说了算。结果，这个情况是老张说你不能找别人，你还就真不能找。
赵：操盘手永远是项目里最关键的人，可以操控项目发展的方向，应该主要围绕他。
杜：职业的Sales在接触一个项目的时候，进去应该先按兵不动。如果前期工作没做好，找到的是一个不强的人，而且时间已经非常紧了，这时要么就放弃，要么就认准一个人，赌了。
孙：10个supporter也比不上一个mentor，这时要集中火力，死盯一个人，让他成为mentor，即便他帮不了你，起码能帮你毁别人吧！
引入联盟码老李
个人的关系很有限，联盟的力量大无穷……
赵：老杜说真的不找老李，恐怕也不全面。如果一定要找老李怎么办？这个时候一定不要蛮干，你不要直接去找老李，而是引进一个新的partner老王来缓和关系，让他来cover老李——cover你不能cover的层面。
孙：但是谁可能是老王？理论上5个C的原则可以帮你找到他。1.celebrate，老张或者老李有了好事和谁一起庆祝；2.challenge，他位高权重，但是谁能挑战他，而他又接受挑战；3.console，他郁闷了和谁倾诉；4. cooperate他找谁合作；5.culture他受谁的文化影响。符合这5个C的人一定可以影响他。
杜：能够扮演这几个角色的都是有份量的人。
赵：除了5C，family也很好用，像什么“表弟的妹妹的哥哥”，这种关系都可以派上用场。
杜：以前，我有个同学是项目头，晚上被某一批人拉出去唱歌，他就带上了太太，他太太又带着她的同学，后来这个太太的同学感慨地说：“你们IT圈子真有意思，他们唱完歌之后居然就开始找我了！”
赵：呵呵，IT销售用“犀利”这个词形容真是不过分，保险是“穷跟”，IT就是“穷折腾”。迂回包抄，各种战术无所不用其极。
杜：我经历过一个案例，是几个机构合作的项目，打的特乱，后来我们为了和用户签合同，找了3批集成商，他们各自都有关系，但都不够拿下项目，互相之间是扶持互助的关系，所以到了最后力量变得特别大。当然，最后协调各方利益费了点事，但最终还是个皆大欢喜的局面。因为项目拿回来了毕竟“锅里有肉”啊。
插曲：
赵：（一通电话过后）抱歉，用户有急事，我得走了，实在不好意思，改天我请饭！！
孙：哈哈，用户是上帝。
杜：以前HP有句话：只要用户一声令下，甭管在哪，立刻就得拎着包过去。
利用厂商罩（？）老李
来自上游的资源总是很有力量……
孙：理论上的东西落在实践中不那么好做，你可能还是不知道谁是老王。我做集成商的时候发现几个简单方法。一个是找厂商的资源，一个是没找到5C的时候，我们宁可找陌生人也不找一个单位的人。在为老张老李左右为难的时候，Sales首先要想到利用厂商资源。
我曾经做过一个蛮得意的项目，当时项目快接近尾声的时候其实我们已经基本出局了。这个时候，我们的厂商正好开地区代理商会议，我知道我的客户以前也是这家厂商的代理商，于是特意让人把他们也请进来了。而且通过和厂商的关系，我有意在里面安排了一个讲座。
我的课讲得效果很不错，下台后，我假装特surprise地过去和他们打招呼，寒暄一番之后，我还特别安排和他们的同组的讨论。晚宴的时候，我又得了厂商颁发的一个奖项，但当时我一句也没提项目的事。
事情过去之后的一个周末，我忽然接到对方的一个电话，让我帮忙安排一批软件，我也完满地办好了。之后他便直截了当地把项目给我了。
杜：开始让老张老李带沟里去了，最后老李又救了你。
孙：从这里看出来，用户很喜欢厂商，因为他们提供产品，提供服务，比较保险，不会踩雷，不像集成商，弄不准是什么偷鸡摸狗的。
老张依然不能忽视
当你终于爬到上面，摸到果子，别忽视了是谁曾经背你上来的……
孙：有时你跨越老张找到了老李，但操盘手的老张才是关键人物，一定不要忽视他。就像老杜说的，伤了他的自尊他会回头毁你。
我曾经做过这样的项目，网络部主任老张说这是他的一亩三分地，他就说了算，不用找上面的信息中心经理老李了。但我看他是一个“技术狂人”，真担心他罩不住。为了稳妥，就利用厂商的资源把老李约出来，和老李建立了直接关系。事情就这样发展下去，后来老李忽然告诉我要注意一下老张，我这才发现忽略了他，发现他已经开始不支持我了，但好在他还不是我的反对者。于是我开始找他的burning issue，想得头都快炸了，最后发现他快退休了，退休意味着收入锐减，他的女儿在考大学，需要钱用，而他这些年在国家机关也没攒多少积蓄。但他又是古板的知识分子，好面子，多少年来帮人家办事要钱这事是做不来的。于是我的解决办法就是聘他做了我们的顾问。一番周折后终于做完这个项目。
杜：有一点儿委屈：你们那么久都忘了“我”了；又有一点感动：这个方案深得“我”心。
孙：很多细节一旦忽略了就出现问题，要不是老李提醒一下，我还看不到睡在斯大林旁边的赫鲁晓夫呢。
杜：孙总刚才说的例子，老张已经明白告诉你别去找老李，但现实中还有很多情况是老张根本不说话。这时有可能你不找老李会丢单；你找了老李，老张也不表态，但是他却开始悄悄帮别人了。
孙：他不说，但是他会点你，暗示你，而这时候我们的非职业选手就看不透。这是销售的技巧问题，受过培训的Sales通过拨笋、井字图等等应该可以分析出来。
资源不足时学会放弃
拿得起，更要放得下……
杜：如果一个项目要去“码”很多人，那么它需要的资源就非常多，你得衡量一下，你是否有足够的实力。
以前我和一家大型外企的Sales过招的时候，只要是闪电战，我一定胜出，但是，一旦项目超过4个月，我就敌不过了，因为这个时候比拼的是内力。如果是拼内力的话，你要看看这块地的肥沃程度，好地还可以，如果一块盐碱地就放弃。经验来看，对于小团队而言，最好的项目应该3－4个月就close，否则就放弃。
孙：公司规模常常决定项目大小。对于一个Sales，或者一个公司来讲，能覆盖的面积是有限的，要分行业分区域，定大小范围，程度高低，高了到中央你touch不了，低了到了县里你也不行，定位很重要。
杜：我最怕出现一种情况：这个庙里有很多神仙，每一个都不足够能帮你，但每一个都能致你于死地。这样的项目我干脆退出，不做。
孙：出现这种情况，很可能是因为这个客户是一个“民主”型组织，每个人都有发言权，但又没有足够的决策权。所以分析客户的组织类型也很重要。
杜：所以记住两条：第一，规模要合适，第二，不擅长的不做。
作者：李楠 计算机产品与流通专栏记者
杜波 现任清华万博科技有限公司总裁，曾出任多家外企销售经理。
赵永志 现任华夏科技有限公司副总裁，曾经在很多外企任销售经理。
孙峻涛 现任CNET中国咨询培训总经理，高级讲师，CES 理论的奠基人之一。
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本文转自www.spn.com.cn, 感谢孙峻涛先生，李楠同学对栖息谷的支持 | 
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