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对海氏评价法，在刚学会后，一直深信不疑，并且也坚定地运用它进行岗位价值评估。可是，2004年，在职业生涯的第二个公司进行岗位价值评估时，发生的事情对这个工具就动摇了。
那年，公司薪酬上的麻烦接二连三，于是总经理接受我的建议，对公司薪酬管理进行全面梳理。研发部有个数学超级厉害、逻辑功底深厚、40多岁的资深研发工程师，听说人力资源部要实行首次岗位价值评估后，他自己找来很多关于海氏评价法的资料，熬夜三天去计算研究；同时，他利用人脉，获得好几家深圳的外企公司的员工心态和数据，又熬夜论证，把自己的研究和别人的数据、心态对照。最后，他带着研究结果，纠结一帮技术型员工滋事，强烈反对采取海氏评价法。理由是“你们干人事的，真他妈不是人，坑我们员工为自己谋利益，拿理论做幌子也就罢了，可是你们竟然还在意志上强奸我们，认为官做得越大，学问就越深！”
这理由一直原封不动地保存在我的工作笔记中。面对他有理有据的演说，可惜我的数学、逻辑学并不擅长，找不到任何反驳理由，只好曲线救国，采取政治思想工作攻势，化解风波，使得岗位价值评估得以顺利延续。
完成此项工作后，总结分析阶段，心里想：在国外风靡的海氏法，为何会被人家反驳得振振有辞？这一神圣的理论，可是我们人力资源管理人员必须掌握的工具啊，吃饭的工具都被人斥责，就像黄蓉手中的打狗棒被缴械，更像一个人被莫名其妙地鉴定为精神病！于是，很想知道海氏法在非人力资源管理人员的研究结果，找这名资深研发工程师要其分析资料，可惜他拒不出示，说自己去研究，只是喜欢钻牛角尖。也许是客套话，也许是我在处理风波上的做法还没有得到完全理解，总之资料是没有给我，倒是得到了他关于海氏法开展的一些有益建议。随即，因有更好的工作机会到来，就换了行业。
庆幸的是，再后来的职业生涯中，没有再次遇到类似这位研发工程师的行为与情形。也许，仅仅是一个特例吧，不值得回忆，不值得分析原因。渐渐地，对海氏法风波淡忘。
淡忘，还有自己的因素，自己也能认识到自己的短处，不擅长逻辑分析，也不擅长数学推理。
这事，本以为就这么过了，难得糊涂就难得糊涂吧。
然而，上天也许不给我这个机会。
前几天住院期间，一位人力资源管理专业的毕业生来探望，带来一沓有关人力资源管理的复印资料。其中一份就是对海氏评价法质疑，可惜没有作者姓名，更不知道文章标题。问其来源于何处，回答不出，只知道是他同学复印的。而他同学不是做人力资源管理的，也忘记了来源，好像是在什么图书馆偶然看到，想到自己的朋友需要人力资源管理的资料，就一带复印了。
现将复印资料对海氏评价法的质疑完完全全、照本宣科如下：
海氏评价法其计量模型为：Wi=（知识技能分解决问题能力分）?知识技能与解决问题能力权重职务责任分?职务责任权重。其中：解决问题的能力分=知识技能分?解决问题百分比。另外权重设置分为：①上山型。责任＞技能解决问题的能力。适用中高层管理者。②平路型。责任=技能解决问题的能力。适用一般职能管理者。③下山型。责任＜技能解决问题的能力。适用研发技术人员、生产人员、销售人员。
（根据海氏量表和计算模型）海氏评价法计算示例：??大型多元化经营高科技民营企业集团公司人力资源总监的岗位价值如何评价呢？可预设有关标准如下：在知识技能评分表中，“总监”对应“广博”，“大型集团人力资源专业总监”对应“精通专门技术”，“总监”对应的人际技能为“关键的”，另外一般情况下专业技能评分取本级中档，则该公司人力资源总监的知识技能评分为920分。类似的，可得解决问题能力的权重为57%（假设一般从低档开始取），责任分为920分（考虑总监职位重要性及人力资源总监对其他总监重要性确定）。则合计总分为：（920920?57%）?40%920?60%=1129.76分。
对海氏评价法的设计原理和存在问题，学术界讨论的很少。那么，究竟应该如何认识呢？
一是海氏评价法的量表本质。从量表数据上分析，技能实际分成13等级，责任也分成13等级，最高最低的倍数分别约是1.32和1.52的13次方。这说明它实质是等比级差的算法。
二是量表数据的算法，也即数据背后的计量模型是否科学。从技能的子要素的合并算法来看，是用乘积法模型而非加权法模型，但实际上“专业”、“管理”、“人际”之间更是一种相互排斥的并列式关系，而非互相成就的合成关系，这样用乘积法就更加放大了高级别和低级别间的价值差距。以技能分计算为例，假设??公司有研究型、培训型、管理型3为同职称人员，其专业比均为1.326，管理比分别为1、1、1.322，人际比为1、1.32、1.32.计算：乘法比值为0.7576：1：1.7424.加权法设等权，专业比均7/8，管理比1/5、1/5、3/5，人际按3级为1/3、2/3、/3/3，按5级为1/5、2/5、3/5，则比值为0.81：1：1.43/0.86：1：1.41，可见乘积法比值要大于加权法。所以，技能分的算法用“专业力?管理力?人际力”比之对三者进行加权的算法更加突出了“官本位”，而从评价标准看，“专业力”与“管理力”的变节模糊甚至混淆导致评价的结果将很可能地蜕变成为“官大学问大”，再进行“管理力”和“人际力”的双重乘方级放大，从而超越了不同职类人员因主要工作职责和工作技能的不同所产生的正常价值差异，不合理地拉大高级别与低级别的差距。
三是“解决问题的能力”要素不过是在“技能”要素上重复计算，但并非重复这么简单，而是进一步放大技能差距，如工人在技能分上可能是只能打一折，而高管则可能仍是满分。
四是关于要素一、要素二与要素三之间的加权计算时的权重设置看似合理考虑到各岗位的差异性，但实际这样的设计是错误的，不同岗位在工资比重上的差异性与这里不是相同的问题，是在工资标准确定好以后再考虑，而这里是计算工资标准的问题，这两个问题不能混为一谈。因而这里正确做法应该是为保证计算的公平性，对不同人员的同种报酬因素的计算权重的设置应当要相等，即计算口径要一致。而像海氏方案中这样做的话，从结果上看，导致又进一步不合理地扩大了高层与普通职能管理人员、普通研发技术人员、普通生产人员和普通销售人员的工资标准差距，因为“责任分”的等比级差约为1.52，其数额更大，而“技能分解决问题分”的等比级差约为1.32，其数额更小。
上面还有各问题没有讨论清楚，即对“解决问题的能力”和“职务责任”这两个一级要素下面的二级子要素，其是否适用乘积法而非加权法，这逻辑对不对？为阐述清楚，再试以下例作类比，见表1和表2.其中：子要素（一）、子要素（二）各级的等比级差预设为1.38，子要素（三）的档差为1.175.计算方法说明：基准档计算以规定的最小基数为起点，按等比级差用普通计算器连乘，先算出表2的各级基准档，即表中第一列的50、69、95、131、181、250，第6行的345、477、658、908、1252，每次计算均以连乘上一级的结果为起点；中间档计算以本级的基准档的连乘值为计算基数，先算出表1中第二列的59、81、112、154、213、294和第六行的406、560、773、1066，然后其他中间档数字的填写沿用上述结果。所有计算结果均保留精确度到个位数。考虑到与软件计算结果的匹配，应严格执行计算规则，杜绝人为修饰数字。
从表1和表2可见，对各子要素所产生的价值进行合并剂量的乘积法模型相比加权法模型来说，当计算中涉及的级数不足时，其结果更小；而所涉及的级数达到一定量时，其结果开始增大而超过加权法数值。但单纯比较结果的大小并不能作为判断其计量是否合理的依据，这还要从算式的逻辑角度加以判断。一个原则是：在乘积法模型上，如果各子要素指标的提炼是正确的，即各子要素都对形成一级要素的价值评估结果有正比例作用，且它们对总体的作用不会互相影响，而且各指标不存在重复，则此算法是公平合理的；反之，则应该提出重复指标，对各子要素间存在关联但逻辑关系并不十分明晰的，或者乘积化结果与事实并不相符的，则应该改变其算法模式为加权法。在本案例中，对会议活动考勤的子要素的提炼还是比较准确的，各子要素间对形成结果的价值量上也确实具有乘积的逻辑关系，反而是用加权法来进行处理是不适合的。再返回来看前面海氏工作评价系统中的技能分计算模型，一个科研人员可以用此计算岗位价值，而一个科研管理人员也用此计算岗位价值，他们的技能等级是相同的，但工资性质完全不相同，一个做出科技贡献，一个做出管理贡献，结果他们的价值比较的结果是管理力等比级差的几次方乘以人际力等比级差的几次方，相差可能会非常大，这很有可能是不符合事实的，且这几项子要素间对形成各自的工作价值并没有相乘的逻辑关系，所以如果将该模型的乘积法改为加权发应当是更符合逻辑和事实，而更为公平与合理的。
最后，还要讨论的一个问题是，海氏评价法的使用者的心态到底是怎样的？通过刚才所介绍的海氏评价法详细量表以及对它的分析，我们已经可以知道，海氏量表的有点在于数据明确具体，即实现了标准化，这极大减轻了使用者的把理论结合实际再创造的压力，但是不同人对它的态度是不同的，这是由其利益导向不同所决定的。作为决策者来说，接受之，则可能是使用该表标准能提高自己现有的工资标准；而不接受之，则可能是该表标准低于自己现有标准或即使使用之也达不到自己的满意标准。而作为普通员工来说，评价其好坏的标准则有很大的可能性是与决策者恰好相反。从这里，也暴露出了海氏量表的另一个致命缺点，就是给定的级差标准过于固定化，且其标准数值的确定并无充分与合适的理论依据，除非对不同情况的企业能够按一定的较为科学的方法选择适宜的级差标准，否则这种一概而论的做法确实也过于讲话和有较大不合理性。
当看完以上对海氏评价法质疑的文字，又和几个同行商讨，再请教尊敬的老师之后，这时，才彻底明白：
当初研发工程师的反驳，虽然不知道其分析角度如何，但其反驳理由的很有道理。也许，真正的真理确实是只在极少数人的手里，只不过因为谎言说的人多了、很多人说得久了演变成伪真理，而掩盖了真正的真理！在企业管理中，有些看起来不可理解的个例，也许是超前的发现，不能掉以轻心了。
真正的专业，是不但能研究透彻来龙去脉，还在未来中预测到趋势变化，而提前预防与及时化解。
知错能改，善莫大焉。知道自己哪里有错，并能够去纠正哪些错误，是高层次素质；知道自己哪里有错，但没有去纠正自己的错误，是一般层次素质；不想知道自己哪里有错，也不想去纠正这样的错误，是低级素质。唉，自己在这点上，做了8年的低素质人！无地自容！一个人，知道了，还能做到，这才是真正的得到！看来，职业生涯一生，不能对任何事情淡忘，淡忘，就是对自己的不负责任，死都不知道是怎么死的。
公司同事中，那些没有和你叫板的同事，也许能让你顺利地把工作做好，但换一个角度来说，敢于和你叫板较真的同事，才能真正促使你成长。在职场中，遇到和你持有不同意见的人，应始终尊敬他们。
面对理论、经验，即使被众人奉为神明，或者看作九阳真经，但，首先自己须有辨别心与辨别能力，而不是一味地迷信。明白其中缘由之后，须选择性地使用；对经验、理论的不足，要尽力去创造属于自己的方法。
这些道理，其实早已明白。经常回顾，是有好处的。也许，人生中，不应该淡忘。
感谢那位研发工程师，虽然你已离开人世！感谢看见的复印资料及其作者，让我明白了那场风波的真正原因！
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