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开篇介绍目前组织中的学习障碍，看到这，我不禁泪流满面。这正是我们所熟悉的。其中包括：
一、组织中的学习障碍
-只关注自己的职位。比如，做质量的就紧盯着质量。管流程的就只会看谁没按照流程办事。这都是缺乏系统思考的表现。在产品开发日益敏捷的今天，如果总还是一心盯着流程不放，处处抓违规的地方，势必会真正失去流程的意义。
-都是别人的责任。这也是组织中经常遇见的问题。在多项目协作的过程中，如果接口职责定义不清、过程规划不清，就会发生扯皮，先撇清自己的责任再说。一个团队耦合的越紧密，之间的沟通成本越小，表现在组内要比组间沟通顺畅些，组间要比项目内顺畅，项目内要比项目间顺畅。而项目间则由于考核规则、产品规划等存在壁垒。
-自己对问题缺乏主动积极的反省。发生问题，不去想怎样从自己身上改进，而先去推给别人。这也是由考核规则、产品架构、管理者管理风格等驱使的。
-线性思考，执着于某个事件。容易被人牵引着思路，不能对事件背后长期规律性模式持续关注。这种情况尤其发生在行政领导对事件的武断评论时。领导不一定是专家，考虑问题也不一定准确，且有其固有心智模式。领导不擅长系统思考，下属也不要期望会使用系统思考。
-老油条、混子的处世经验。没有良好的愿景，缺乏自我超越的动力，也不会主动进行系统思考。
二、回溯的三个层次
-反应式管理。典型的救火式管理。聚焦于具体现象，解决完问题后也无过多反思，救火与祈祷式管理思路。
-回应式管理。可以关注到行为层面。期望做到透过现象看本质。可以关注到流程层面，希望在流程上有所改善。这也是我们目前组织所处的管理水平。比如，现场发生了一个工程故障，我们做回溯的话，就会倒推，看看代码是否引入故障，看看设计阶段、需求阶段是否清晰等等，最终找到问题点引入源头。
-生成力管理。这个层次可以关注到系统结构。各种管理根因是如何交织在一起相互起作用。比如，一些隐藏的心智模式，包括“领导文化”，对待改进的态度等等，都在起负反馈作用。各种隐藏的心智模式如何相互影响。
三、系统思考的法则
1.今天的问题是来自于昨天的举措
在制定改进举措时，要考虑举措对组织带来的影响，包括时间维度上的影响。另外，制定的举措大多无法触动根源，且只增不减的举措也更会扰乱组织。
2.越使劲推，得到的反弹力越大
只识别表面问题，抓不住根源问题的改进只能越改越糟。
3.一个动作产生（典型的解决方案）马上缓解症状，但经过一段时间后，真正的大问题开始爆发。
4.用自己熟悉的方法进行改进
不进行系统思考后的改进，效果不会好。时间久了，更会降级过程改进人员的成就感。比如，领导将QA的审核当做改进的一种方法。
5.因果不一定相连
这个是典型的线性思考，简单思维，相互作用的比如，开发人员很忙，我们想到的对策就是增加人力。但是为什么不系统的分析一下开发人员为什么忙呢？
6.杠杆作用
寻找高效的杠杆作用点，观察时间背后的结构。
7.责怪别人
我们的各个组织组成了相互关联的系统。在系统中，没有他人的概念。“他人”并不存在。作为系统的领导，要多培养系统的思维。
四、五项修炼
-自我超越
注意情感张力对创造性张力的影响。
-心智模式
从事实出发，识别关键隐性假设，并识别关键隐性假设带来的反馈作用。
-共同愿景
人们出于愿景进行动作。管理者要善于挖掘员工的个人愿景。对于组织的共同愿景，管理者要可以判断员工对待的态度（承诺投入、报名加入、真心顺从、形式顺从、勉强顺从、不顺从、冷漠）。
-共同学习
注意深度汇谈，与头脑风暴类似：暴露潜在假设、平等相待、主持人的作用。鉴于中国企业普遍的等级制度，头脑风暴我个人认为很难有效完成。 |
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