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李某是一家生产制造型企业的新晋主管，上任后，便发现了一个问题，由于近几年制造型企业员工流动率很大，所以经常有新员工加入。但新员工培训上岗后，在一段时间出现会生产线速度下降、次品率增加，由此带来的成本上升让李某觉得很苦恼，领导也希望李某尽快拿出解决方案，比如在减少由于新员工上岗导致公司产品质量有波动。 面对这种情况，李某一筹莫展！ 为此，公司内部有人建议，想办法控制好新员工的生产过程，提出明确量化要求和奖惩机制，同时让老员工加强对新员工的带教和工作监控，减少因为技术不熟等原因出现的问题。但真的能从根源上解决所有问题吗？ 在了解到详细情况后，笔者认为，新晋主管特别是从普通员工变为管理者后，最容易犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚，缺乏多问几个为什么的意识。 在上面案例中，如果这个厂偶尔来新员工，这个问题就可以按照原有体系的操作办法开展，加强培训和监督即可，或者说这种现象出现也算正常。如果已经连续出现这个问题，新员工也成为一种周期性的破坏因素的时候，管理者就应该多问几个为什么了。为什么新员工总是出现？为什么新员工培训合格上岗后还是存在问题？为什么现有的管理流程中没有解决这个问题的方法？ 这样不断深入挖掘，管理者就会发现，不是新员工的问题，而是管理体系的问题。原有的管理体系是按照员工基本固定的情况设计的，现在改为周期性地出现新员工以后，原有的体系、规则和流程都需要改进。在改进中不断修订预控计划、完善游戏规则，例如新员工技能训练是否要分级考核，是否要适当减缓和控制生产线的速度，老员工和新员工如何配合以减少堆积和堵塞，是否有降低员工离职率的办法？…… 管理者只有把更多的时间放在不断调整管理体系、规则和流程上，不断琢磨如何让这些条件更加满足现实情况的需求，保持或者持续改善整体的业绩，提高效率。而这个的重要前提，就是遇事多问为什么，不要想着过去对现在就一定对，头痛医头脚痛医脚只会让你越忙越乱，越忙越累！（文/诺姆四达纪超） | 
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