分享之《86%市场学》

敬天爱人

全世界六十几亿的人口里，住在已开发国家的只有14%,剩下的86%都住在开发中国家，而统计结果显示在1980到1995这15年中，已开发国家的国民生产毛额平均成长率不到3%，但开发中国家的平均成长率却接近6%，可观的是这个市场的人口数高达50亿，而且在20年之后还会增长到60亿，根据联合利华公司的估计，全球消费总额到2010年将达到21兆美元，而全球的消费中心也将从北美移到亚洲以及其他的开发中国家，高盛公司则估计不出40年，巴西、俄罗斯、印度和中国等尖端四国的国民生产总额就会超过美国、英国、法国、德国、意大利和日本等6大工业国。而到了2050年还留在世界前六强排行榜的将只剩下美国和日本，因此所谓的86%的市场也被叫做充满希望与未来的新兴市场，这个新兴市场不但发展快速而且人口众多，像印度等国家，虽然估计可能还需要等60年国民生产毛额才能达到1万美元，可是只要这个市场里有6%的人口年所得达到1万美元，就相当于有3亿5千多万人，也就是比美国的总人口还要多的人进入了已开发世界，因此像奇异这种超大的跨国公司已经把未来寄托在这86%会成长的市场，华顿商学院特别委托德州大学奥斯汀分校麦康斯商学院的主任梅捷马哈杨和曾任伦敦哈里斯中心研究顾问目前是独立行销顾问的卡密尼班加共同撰写《86%市场》，本书一共310页，英文版于2005年9月由华顿商学院出版社发行，繁体中文版则是在2006年12月由台湾培生教育出版公司发行。

这个86%的市场并不是一个整齐划一的市场，而是一个多层次像拼图一样的市场，整体而言它有九大特征，第一这个市场的个人消费金额虽然不高，但市场和文化的门槛却很高，其次有大量的人口移民到已开发国家，形成大量跨国地下金融和商品的流动，第三是这个市场极为分散很难建立全国性的品牌，第四这个市场的人口年轻并且在持续的成长之中，再来是她的消费者所得和居住空间都很有限，因此习惯买小包装低单价和适合小空间的商品，第六，是这个市场的基础建设薄弱，地下经济活跃，第七个特征是她的科技发展程度很低，但对新科技的接受度却很高，第八是这个市场严重缺少物流体系，许多地方甚至还没有零售通路，最后她的变化很快，只要几个月市场就会有所改变。

根据马哈杨和班加所分析的特征，要成功的打进这个86%的市场，有九大法则可以思考，这些法则分别是：当顾客需要牛车时就别制造汽车给他们，锁定移民的资金和货品流动市场，在品牌与市场之间建立起连接，思想年轻化和从小处着眼以换得大幅成长，以及自备基础建设寻找跳跃式的成长策略，用市场去迁就顾客并与市场一起发展等等。

所谓的顾客要牛车就不要制造汽车是指依照各地的环境和特性提供最适合而不是自认为最好的产品，对新兴市场来说这个法则特别重要，例如福特在印度推出的中型车就有喇叭强劲有力，回转半径小，车体密闭，车身结构强化，后座有空调，车门较宽等特色，搭配优惠贷款办法后，这款车在4年内就卖出了3万量，市占率达到了22%，超越了当时的领先品牌，两位作者认为在拓展新兴市场的策略上价格必须要低但品质不可以打折扣，其次是看情况开创或是另外想办法，例如在缺水的地方可以改卖欧乐比的干式牙刷，如果碰到消费文化不同时，最好是想个办法去配合，比方说在不习惯自助服务的地方雇佣专人在速食店里收拾餐盘，另外对各地的宗教和文化也要尊重，像LG就为全世界14亿的回教徒设计了一款手机，不但有提醒祷告的功能还内建了葛兰经的全文回力以及5000多个城市的祷告时间和方向，如果产品的接受度不如预期，最好要深入了解背后的意义，像洗衣粉在印度的销售不佳，就是因为当地的妇女觉得用洗衣粉不但偷懒衣服也洗不干净，联合利华的印度子公司后来针对这个观念，推出一种块状的洗衣粉，除了有传统肥皂的优点，洗净力还更强，让这个产品在印度大受欢迎，由于妇女在新兴市场里依然扮演着重要的角色，而她们对产品的评价往往影响多达6个家庭的购物选择，因此在开发中市场卖东西要特别注意主妇的力量。

经营开发中市场的第二个原则就是瞄准已开发国家中的新移民，因为根据世界银行的研究2003年全球的外劳汇回祖国的钱高达930亿美元几乎相当于同年新加坡国民所得的总额，而国外汇款的金额也仅次于外国直接投资额，成为流向开发中国家资金的第二位，七大工业国和世界银行正着手推动将汇款整合到正规金融部门和各项改善金融基础建设的工作，以改善投资环境，而开发中国家如墨西哥等国也开始透过各种管道促进这一类型的金融流通。从企业的角度来看，这种发展让企业可以透过这些新移民创造出他们在祖国的商机，例如墨西哥水泥公司，就让在美国的墨西哥侨民可以为家乡的亲人付款，让亲人在墨西哥能够拿到水泥盖的房子，而移民的国际电话市场返乡机票市场和为新移民提供国内的食品资讯甚至结婚仪式，宗教和休闲娱乐活动等服务的市场更是超乎想象的庞大，另外扩大海外移民和国内社会的互动也是一种好办法，新浪网把散布全球的中国人用网路连接在一起的做法就很成功。

拓展开发中市场的第三个法则是把品牌和各个市场之间建立起连接，品牌本土化和当地的名牌合作，或是培养自家的本土品牌都是不错的办法，例如著名MTV频道无论到哪个国家都是用当地语言制作节目，而微软的40几种语言版本也是品牌本土化的例子，易贝在中国并购易趣网的动作和法国丹诺集团透过取得娃哈哈与百事集团的股权，然后用这些品牌在中国做生意的方式，对于习惯使用本土品牌的开发中市场来说也往往比用原有的品牌有利，另外还可以利用代打商品扩张品牌，例如在不违反酒类广告的规定的情况下，推出和酒类品牌相同的汽水，也会提高品牌认同，而把品牌放在小货车或大象等交通工具上，用来推广品牌形象在开发中国家其实相当有效，两位作者提醒如果打算推广全球品牌要注意品牌在翻译之后可能会失去或衍生出的含义，因为品牌意义的改变会影响到品牌与市场间所建立的连接，还有一点要注意的，全球品牌有时候反而是负担，例如反美情绪就让可口可乐在许多国家的销售失利。

根据联合国的统计全球有100多个国家在西元两千年时，15-29岁的年轻人占人口比例的4成以上，属于年轻人崛起的国家，以印度为例，20岁以下的年轻人在2015年时将会有5亿5千万人，这些开发中国家的年轻人将会在未来的一二十年里成年并搬出家中，他们会带动房屋家电和汽机车等生活用品的需求，成为推动世界经济成长的主力，所以拓展开发中市场的第四个法则就是思想年轻化，首先要以年轻的产品和服务为重点除了手机电脑线上游戏，娱乐和音乐市场针对年轻人爱美的天性也是个好主意，根据统计2003年中国人在整形美容上的花费高达24亿美元，是排名仅次于房地产和度假的最大宗消费支出，不过马哈杨和班加警告说企业在开发中国家强打年轻市场的同时也要明白父母依然掌握着遥控器，而他们对于挑战传统的容忍度比起已开发国家相对要来得低，例如电视上的亲吻镜头，在许多国家，尤其是教规严厉的回教国家，就有可能引起强烈的抗议，所以两位作者强调年轻人虽然勇于挑战传统，但是老一辈的也有可能加以反击，在开发中世界经营年轻市场务必要注意到这些力量的变动，两位作者也发现，企业如果在促成这些年轻人和全球接轨的同时，也把他们希望以自己的文化为荣的想法列入考虑效果会更好，像知名的蜘蛛人漫画到了印度主角就变成了能透过瑜伽的神力来拯救世界的英雄，想接触年轻市场，必须知道对年轻人最有影响力的人和物是朋友的电视，他们虽然会怀疑包装过的信息，却会相信朋友的口碑和明星的推荐。

另外也可以从讨好父母的角度出发，因为最成功的商品或服务，应该是全家都可以一起参与或享用的，老少咸宜的电影，速食餐厅，游乐场或主题公园，都是因为出钱的父母认为那些地方可以让子女和自己皆大欢喜而成功，在开发中市场设立教育机构，为年轻的一代提供和世界接轨的教育，追随年轻人以往都市的脚步，从他们的日常需求里，创造新的商机，或者是开发经济能力越来越高的妇女市场也都是值得企业参考的方向。马哈杨和班加认为，经营开发中市场第五个法则是从小处着眼，以换的大幅成长，开发中市场的消费者收入不多，居住空间也小，便宜的小包装商品让消费者可以在必要时才买，而且一次用完，市场的接受度反而比较高，墨西哥水泥公司的小包装水泥就让消费者能一包一包的购买，非常受到当地的欢迎，巴西一家零售连锁店采用小额分期付款的方式，因为符合市场的习惯，虽然有8成的销售额都是用赊欠的，但是实际上的钱款只有其他零售商平均货款赊欠率的一半，反而成为了巴西的第三大零售商，节省空间的组合产品或是减化产品让顾客买得起，例如洗衣机结合烘衣机，海尔早期可以将冷冻和冷藏一拆为二的两节式冰箱，还有像是不供应餐点的低价机位，或是只有简单自助式设备的旅馆房间等等，都可以让顾客用小钱得到商品或服务，对于厂商来说，这些小钱就像聚集无数的小水滴最后终究会变成海洋，或则也可以把许多小客户集结成大客户，例如孟加拉的行动电话摊用按次出售的方法提供通话服务，印度也有小商店是一支一支的卖香烟，一杯一杯的卖可乐用的都是这种积少成多的策略。

根据世界银行的估计，在整个开发中世界里有1/5的人没有干净的水喝，没有马桶可以用，有32%的人家里没有电，1/4的成人是文盲，而有一半的人每天可以花的钱还不到2美元，由于这些国家的金融体系还并不完善，地下经济非常的普遍，甚至占国民收入总之的40%以上，因此拓展开发中市场的第六大法则就是自备基础建设，例如水电卫生设备和金融支付系统等等，在经营策略上可以利用缺乏来创造新市场，例如兴建简易的公共浴室，提供沐浴洗衣和马桶等设备按次收费，或是销售瓶装水蓄电系统等等，不然也可以想办法避开难题，像吉列的免水洗刮胡刀，印度利华可以节省一半用水量的低皂配方洗衣粉或是手摇发电的收音机手电筒以及不需要冷藏的食品等等，而如果能利用生物气体发电机之类的东西，不但解决了电力问题，还解决了垃圾问题更是一举两得，如果产品本身就有内建的基础建设当然更好，例如停电6小时之后还能保持冰冷的电冰箱，或是在没有电的乡村用冰桶卖可乐，不然就要有创意，利用现有的基础建设，像印度的IT训练机构NIIT就善用中国大学校园现成的基础设施，在10所主要大学里建立了100多个教学中心，打进中国80%的省份，还有一个办法就是在阴影处找机会，例如时代华纳在中国市场里以快速发行合法录影带以及DVD的对抗盗版争取合法市场，这让中国现在已经成为亚洲第二大的合法音乐市场，而且每年仍在以2位数的速度成长，而卫视也利用了卫星信号被盗用的事实强调他的频道普及率，让广告费跟着水涨船高，这些都是在阴影处找机会的好办法。

企业也可以设障碍防堵无形的对手，例如珠宝公司的认证制度主要是用来阻止对手以品质差的便宜黄金珠宝竞争，向供应链的上游发展同时走进已开发市场也是一种做法，哥伦比亚的咖啡侬就成立联盟并且开设咖啡连锁店预计2007年要在全球开设300家分店，包括开在辛巴克总店西雅图的一家共有八家店会开在美国为自己争取更多的利润，由于开发中世界的基础建设严重不足，因此拓展市场的第七大法则就是寻找跳跃式的成长策略，换句话说就是跳过传统的基础建设直接采用最新科技，用行动电话代替需要架设线路的固网电话，只要费率够低还有机会代替邮票甚者是电脑，电视而直接把书籍音乐或影片数位化也能跳过传统设备省下庞大的基础建设费用，创造下一代技术，例如把城市中的红绿灯供电系统改为太阳能，再利用LED灯泡就不必安装旧式的红绿灯，改进和应用现有技术，例如中国正在研发球场核子反应炉加上氦冷却的运用，成功之后将是一种更干净更安全更小型的迷你核电厂，小到连地方政府都买得起，而且还可以串连起来提供强大的电源，另外透过hub或个人电脑传送无线讯号也能把相距很远的村庄用网际网路链接在一起，企业也可以采用模仿的策略，比如说中国的小灵通就是模仿现有的技术加以创新，然后用低价提供行动电话，让住在乡村里的人也能用高科技通讯，开发社区的共用设备，像是社区电视，公用电脑终端机或公用行动电话亭等也是一些可以采行的策略。

因为基础建设不足，有些村子连条马路都没有，开发中世界的物流系统也非常的混乱，可是因为绝大多数的人都住在乡下，因此企业有必要前进乡村开拓商机，两位作者建议，这时候就要运用以市场去将就顾客的第八项法则，因为他们发现，开发中市场的铺货通路往往需要靠各地的小摊贩，香烟摊等等才能真正的接触到消费者，像在印度全国的600万个零售通路中小摊贩就占了1/3，中国的大部分商品也都是靠小商店贩卖，而菲律宾更是摊贩当道，占有将近9成的零售通路，因此掌握住小商店，小商贩也就掌握了物流分销的管道，另外最好开辟出多层次的分销网，例如第一层锁定大村庄的零售商，第二层则由零售商锁定乡村里的明星商店让他们用各种办法把商品送到更偏远的小聚落去，第三层的管道是把10-15名的乡下妇女组合成团体，送往没有媒体的偏远村落，担任品牌大使推销商品，不过马哈杨和班加也发现开发中市场的特色尤其是在乡下常常是一批商人把货物带进村子里就能做生意，因此企业也要能够在这种分销管道里找到顾客，像联合利华在印度和加纳就是在乡村里招募业务代表，让他们带着商品随时参加偏僻村落的事迹，联合利华的销售和利润也因此在加纳的整体购买力下降时还能够持续成长。

马哈杨和班加相信在开发中国家开发市场第九大法则就是与市场一起发展，因为开发中国家的国民所得和国民生产毛额都会持续成长，经济能力和消费文化也会发生改变，企业如果能够先一步找出变化的模式也就是辨别出市场转变的轨迹，例如不同国家在发展过程中所会出现的差异就能预知变化，从中获得利润，两位作者同时发现，与政府非政府组织和其它参与者合作一起寻找解决之道也会有商机，像联合利华在2000年时曾经与联合国儿童基金会和加纳卫生署合作以100公克的小包装连最穷的加纳人都买得起的每包6美分的价格出售加了典的食用盐不但帮助加纳儿童解决了缺典的健康问题，也让联合利华取得加纳一半的食用盐市场，另一个和市场一起发展的办法是输出成功范例，例如中国的奇瑞汽车就把在中国销售成功的车种外销到其他开发中市场去，另外葡萄牙文化原本给澳门的文化带来影响，但现在这种影响反而成为中国企业打进2亿2千万葡萄牙语市场的工具，这种反向殖民的机会已经使中国成为巴西的第二大贸易伙伴，同时也加强了中国与葡萄牙和安哥拉两国的关系。

此外像是提供保险或是其他金融工具帮助开发中国家减轻因为开发而产生的财务风险，供应基础建设或其他替代方案减轻基础建设不足之苦都可以赚钱。还有出口产品到已开发市场，例如袁秀大豆纤维公司把属于环保纤维的大豆纱推广到美国和欧洲，结果让大豆纱变成热门的高单价环保商品也是获利的手段，而像泰国，马来西亚，约旦，新加坡和印度的医疗观光团，每年都能吸引上百万人次的医疗观光客，光是医疗费的收入就高达10几亿美元，更是赚钱的好办法。印度就估计当地的医疗观光市场到2015年时，规模将达到20亿美元，因为在印度包括心电图，验血和肝功能检查的豪华级体检只需要120美元，同时在泰国全脸部拉皮的收费约2700美元，但美国的叫价确实8000到20000美元，心脏曼膜替换手术在印度含机票才10000美元，在美国则要花上200000，这些差异让已开发国家的患者甘心成为医疗观光客，很明显的86%的市场的变局才刚刚开始，马哈杨和班加相信在未来的20年内虽然一路上难免会出现许多惊奇和小插曲，但随着中国和印度新一代的兴起，这个86%的市场，显然将会继续发展持续成长，而能够在这个时机找出正确解决方案的公司势必会获得源源不绝的成长动力。