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【案例介绍】 某毛纺厂的两位主管：市场销售部主管A和车间生产主管B，都是女性，并且是跟随老板当年一起创业的老员工，然后升任部门主管的，深得老板信任。但是，随着事业的发展，两位主管总感觉到没有办法很好地指挥下属，自己也总觉得难以很好地贯彻老板的意图，心情不畅快。询问原因，发觉这两位女主管的文化程度都不太高，为高中二年级的学历，经过这么多年的摸打滚爬，她们的业务基本上没有问题了，在管理上，由于跟随老板多年，也已经有了进步，但平时不太注重学习管理方面的知识，对书本基本上没有兴趣；与下属打交道，经常不知道如何准确地表达自己的意见，对于下属的不规范行为也经常是无计可施，非常苦恼。 【案例分析】 两位主管的弱点主要是执行力不够，但是她们却是老板信任的人，可以说是不能不用的人。因而，重点在于帮助她们提升执行力。围绕基层管理者的执行力提出了以下意见：执行力的大小是一个组织管理水平高低的直接反映，它决定着组织人力资源管理的绩效及其整体的管理绩效，与组织的发展前途休戚相关。而基层管理者的执行力又是组织执行力的基础和关键，组织的执行力是一个一个基层管理者的执行力的有机整合。在某种意义上，提升基层管理者的执行力实际上就是提升整个组织的执行力和管理水平，使整个组织得以高效运作和健康发展。那么，作为基层管理者应如何提高自身的执行力，其关节点何在？ （一）明确目标并制订行动计划。目标决定方向，没有方向的行动是盲目的，当然也是低效的。只有目标明确，步调一致，全体组织成员拧成一股绳，才可能形成合力，发挥出组织的最大力量。作为基层管理者，一方面，必须了解并明确本组织的目标和性质。不同性质的组织，其目标当然不同，组织成员行动的方向也不同；否则，将与组织目标背道而驰，在行动方向上就会南辕北辙。比如，作为经济组织的企业，属于营利性的组织，其目标当然是盈利，决定了其所有成员必须以为企业创造利润为行动目标和方向。而作为公共组织的行政事业单位，属于公共机构，其目标是为社会公众提供优质服务，决定了其成员必须以为社会提供公共服务为行动目标和方向，要把人民大众的疾苦放在首位，绝不能以盈利为目的，更不能因为盈利需要而漠视普通民众的利益和需求。另一方面，要正确领会上级组织的要求并采取有效措施加以贯彻。基层管理者就如打仗作战中的前线指挥官，如果前线指挥官都不明白上级指挥官对本战斗队的要求，也不了解自己所在战斗队的任务，他怎么可能打胜仗？也就是说，作为基层管理者，要提高自己的执行力，就必须在明确所在组织的性质和目标后，正确领会上级组织对本基层组织的要求，了解本基层组织的具体任务和目标，明确自己的职责和任务，并以此制定具体的行动方案，采取有效措施以实现组织的目标。 （二）充分认识本组织的资源优势并加以优化配置。知己知彼，才能百战不殆。作为基层管理者，必须清楚地认识本组织的资源优势和不足，然后才可能加以有效配置和利用，发挥出本组织资源的最佳效用水平，结果就表现为执行力的提升。
当然，松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人。”在所有的资源中，人力资源是最重要的，唯一能够使组织保持长期竞争力优势的资源，是决定组织核心竞争力的关键性资源。对于基层管理者而言，有效地管理人才是其必须承担的使命。一方面，必须注意扬长避短，将合适的人配置到合适的岗位。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。”曾官至宰相的文豪王安石说：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短。”而明朝的开国皇帝朱元璋则说：“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才。”对于基层管理者来说，除了要了解本组织的物质性资源的情况外，更重要的是要了解本组织的人力资源状况，把握本组织的人力资源优势和劣势，了解每一个下属的专长、缺点、个性和爱好，然后，据“能岗匹配”原则，配置好自己能够配置的人力资源，使本组织的人力资源形成合力，实现“1+1>2”甚至等于3的效果。俗话所说的“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”就是这个道理。只要我们能够知人善任，即使单个人的能力和技术稍差些，但整体的力量却可能是无穷的；一旦使用搭配不当，即使组织中的每一个个体都是能人干将，但组合到一起，不但不会增加组织的力量，反而可能会使这些能人干将把聪明才智用于内耗，最终损害组织的执行力和工作效果。另一方面，必须注意培养员工对组织的忠诚度。因为“没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客，缺乏忠诚的顾客，企业也无法留住忠诚的雇员”。波特经过研究后进一步指出，忠诚度高的员工表现出三个特点：(l)信赖并且乐于接受组织目标与价值观；(2)对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力；(3)对能够成为该组织的成员充满了自豪感。 （三）协调好本组织与相关组织、上级组织和下级组织之间的关系。每一个组织都不是独立存在的，它是在与其他组织的相互博弈中生存和发展的。正如戈夫曼所说：我们永远无法逃脱别人的存在这一事实，在人一生的旅途中，别人总是自己的伴侣；没有一个人能够塑造一个不和别人密切相关的自我，我们每一个人的自我确定，是在我们的行为同其他所有陪伴我们度过人生旅途的人的行为相互交织相互作用的过程中实现的。
作为基层组织，从垂直的角度看，对上，它要处理好与上级组织的关系；对下，它要处理好与下级组织的关系；从水平的角度看，它要处理好与自己平行的本组织内外相关组织的关系。这些组织的发展直接影响到本组织的发展，与上下左右相关组织协调好关系，实际上也就是为本组织的行动扫清了障碍，争得了更多的支持和帮助，对于提升本组织的执行力具有非常重要的意义。为此：一方面，基层管理者必须坚守合作收益最大化的原则。记得有一个古老的传说，人被带去观赏天堂和地狱，以便比较之后，能聪明地选择好的归宿。他先去地狱，看见满眼的美味佳肴，可是人们却很痛苦。原来每个人的左臂都捆着一把叉，右臂捆着一把刀，刀和叉都很长，这样尽管食物就在他们手边，他们还是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一样。然而那里的人却很快乐。为什么呢？原来地狱里的每个人都试图自己吃到东西，而天堂里的每个人都在喂对面的人，而且被对面的人所喂——因为相互合作，结果帮助了自已。博弈论则以严密的理论论证告诉我们，如果博弈在多人之间进行，而且次数未知，对策者就会意识到，当持续地采取合作并达成默契时，对策者就能持续地各得3分，但如果持续地不合作的话，每个人就永远得1分。如果对策各方都明白只是一次性博弈的话，那么，采取投机行为进而背信弃义的可能性就会大很多。作为基层组织，我们虽然不能无原则的与其他组织合作，但是以合作的态度与上下左右组织打交道，可以更容易获得它们的支持和帮助，实际上是为自己争取了效率。反之，一旦以不合作对不合作，按照“一报还一报”的原则进行一次性博弈，那么，得到的只能是对方的报复和反抗，损失的是双方共同的效率和利益。另一方面，基层管理者必须清楚沟通是最好的良方。那就是说，要注意保持与上下左右相关组织的沟通和协商。通过沟通达到理解，通过沟通求得帮助和支持，通过沟通化解矛盾和冲突，在沟通中相互妥协。当然，无论是合作还是沟通，我们都必须坚持基本的原则和立场，不能以牺牲本组织的利益为代价，要时刻把握竞争是永远的，合作也是永远的，合作是竞争中的合作，竞争是合作中的竞争。 （四）让员工拥有梦想。在心理学上，有一个原理源于古代希腊的神话故事，即只要有美好的期望和虔诚的精神，可以感动爱情女神，使象牙雕像变成活生生的美丽少女，这就是人们常说的“皮格马利翁效应”。这个原理告诉我们，精神的力量是无穷的。“皮格马利翁效应”被人们普遍运用，并在管理中得到了严格的科学论证。如果不对员工表现出殷切的期望，员工对未来没有积极的愿望，员工就没有动力去发挥潜力以取得令人吃惊的成就。作为基层管理者，我们必须清楚，工作最终是要靠大家来完成，本组织的执行力大小最后有赖于所有成员潜力发挥的程度。让员工拥有美好的梦想，可以激发员工的斗志和奋发向上、努力工作的精神，提升组织的工作效率和工作能力。正如松下幸之助所说：经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当领导。”早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个250年达成使命的期限。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的25年再分成3期，第一期的10年是致力于建设的时代；第二期的10年继续建设，并努力活动，称为“活动时代”；第三期的5年，一边继续活动一边以这些建设的设施和活动成果贡献于社会，称为“贡献时代”。第一时间段以后25年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去。松下幸之助的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提高了他们的工作热情和积极性，促进了企业的高速成长。 （五）努力将“中游水平’；整体提升
所谓“中游水平”就是组织成员工作中普遍具有的效能、实际发挥出来的潜能及其表现出来的工作水平。“中游水平”的高低实际上就是组织成员整体工作绩效的重要表现，是“弥补木桶中的短板，从而进一步提升其长板”的最佳途径之一，进而可以极大地提升基层管理者的执行力。
因为整体的“中游水平”得到了提升，也就给组织成员提供了更高的参照标准，组织成员就会自觉不自觉地提升自己的工作能力和绩效。一方面，组织中原有的工作绩效高的成员，为了继续保持前列就必须更加努力；另一方面，那些在工作中水平低、绩效差的成员，为了不至于落后太多，也不得不加倍努力。从而在组织内部形成后浪推前浪，前浪更雄壮的局面，营造出一种积极向上的文化。一种健康向上的文化一旦形成，对于组织执行力的提升，可以比正式制度提供更大的推动力；可以使组织成员倾心于组织的发展，并且在思想上会把以自己所有的人力资本奉献于组织的行为当作一种自觉的行为，结果当然是组织的执行力获得提升。 以上是最近搜集的案例，希望能够和大家在此进行分享，欢迎大家提出自己的观点。 | 
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