[推荐]如何控制市场窜货

carbuncle

写得非常的好，看得出来作者确实有多年的渠道管理经验。我所了解的PC市场的窜货现象是十分的猖獗，但很多厂家也没有有效的办法给予解决，就像作者所说的利字当头，现在的经销商由于种种利益关系，不可能和厂家一条心，先将品牌与渠道建设好，基于永续经营的理念下从事销售活动，这是一个普遍的现象。作为厂家只有从自身出发，制定合理的游戏规则，并有强有力的监督与控制措施才行，不能指望市场自然的发展，这是一门很大的学问，需要销售人员们在自己的实际工作中不断的总结与调整。

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可能有的朋友看不到贴子内容，我将内容贴出来，谢谢孤行的倾情奉献。

如何控制市场窜货？

（一）窜货——走私暗流

如何控制，市场窜货

没有窜货的销售

是不红火的销售

大量窜货的销售

是很危险的销售

　　“发展和稳定是企业销售工作的两大目标。业务员首先要求发展，要不断地开发新市场，确保销售量不断提升。但是，没有稳定就没有发展，企业要在市场上站稳脚跟，就必须控制窜货和倾销，稳定好市场。如果因窜货和倾销而造成市场混乱，销售工作便无法顺利进行下去。发展是硬道理，稳定是更硬的道理。不能稳定的市场，是一个没有前途的市场；不能管好市场的业务员，是不称职的业务员。”在某公司的销售工作会议上，销售经理谆谆告诫业务员。　　

　　窜货，一个市场营销学中没有的概念，却是销售实践中一个让销售人员头痛不已的问题。为什么有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹？为什么好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖？一个重要原因就是市场出问题了。目前，企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。降价倾销有两种情况：一是不同区域市场之间的降价倾销，二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。而不同区域市场间的降价倾销，则是由窜货造成的。这就是说，窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。

　　窜货，又被称为倒货、冲货，就是产品越区销售。销售管理专家姚厚亮把窜货分为以下几类：

　　1.恶性窜货。经销商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶性窜货。经销商经常采用的方式是以低于厂家规定的出手价向非辖区销货。

　　2.自然性窜货。经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有两种：其一，相邻辖区的边界附近互相窜货；其二，在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。其后果是：其一，辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势，影响其积极性，严重时可发展为二批商之间的恶性窜货；其二，产品随物流走向流到其他区域，货量大时会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降。　　

　　3.良性窜货。企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。例如，某企业通路规划中以中原区域为精耕细作区，在河北廊坊（流通型市场）选一家经销商，结果该区域的产品销售量60%流向东北及辽西、内蒙等区域。其结果是：其一，企业在可以增加销售量的绝对值的同时，还可以节省运输成本；其二，在空白市场没投入一分钱就提高了产品品牌的知名度，但通路价格体系处于自然形态，等重点经营时再进行整合。

　　恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：搞乱了通路价格体系，使得通路利润大大下降，经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。

　　窜货现象产生的原因是多种多样的：或是因为某些地区市场供应饱和；或是广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间通路发展的不平衡；或是企业给予通路的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是由于运输成本不同而引起窜货，一些经销商自己到厂家去提货，其费用低于厂家送货的费用，从而使得经销商可以窜货。

　　对经销商窜货，扬州欣欣食品公司销售总经理高德泉先生作了深刻的分析。企业在市场开发初期，由于实力所限，往往将产品委托给经销商代理销售。由于不同经销商实力不同，不同区域市场发育也不平衡，甲地需求比乙地大，甲地的货供不应求，而乙地则销售不旺，加上企业对分管两地的经销商的考核只重视硬指标（销售量、回款率、市场占有率），忽视软指标（产品知名度、品牌美誉度、客户忠诚度），各地业务员和经销商为了自己的利益，会想办法完成销售份额。通常的做法是，乙地经销商以平价甚至更低的价格将产品转卖给甲地经销商的分销商，而分管乙地的业务员通常不知道（即使知道了有时也会装作不知道）。甲地的经销商和业务员知道别人在窜货，损害了自己的利益，就向公司告状。公司先是批评乙地的业务员，而对经销商则很“注重方式”：要有真凭实据，要没有大笔应收款在其手中，否则一旦闹僵影响厂商关系不说，严重的话经销商还会“挟货款以令厂家”。而经销商态度比较好的则表示不会再犯，努力改正（其实很多人是努力不改），厂家考虑经销商难找货难卖，则象征性地提出警告，少量罚款了事。甲地的经销商若对厂家的答复不满意，就会来个“投桃报李”，反戈一击，以更低的价格反冲。现代社会信息传播高度发达，价格信息、商品信息传播极快。甲乙两地如此你来我往，周边市场的丙经销商看到市场出现锅底价，就开始怀疑厂家是否又出台了新政策，是否对待经销商有大小之分等不公平行为，更严重的是发现原来向自己进货的二批商纷纷改变进货渠道，为了抢回属于自己的分销商，于是丙地的经销商也开始砸低价格卖货（这种情况多发生在欠厂家过多货款的经销商身上），至于亏损部分到年底再跟厂家谈判。经销商心中抱着一条宗旨：人家能卖低价，我也能卖低价，把量卖上去了，手中又控制着厂家的货款，总之好谈。于是厂家陷入了经销商之间价格战的陷阱，往往才灭东家，又出西家；才稳南方，又乱北方。为此企业将咽下苦果：销售假象使市场面临着虚假繁荣中的萎缩或退化，给竞争对手的品牌以可乘之机，而若要重新规范和培育市场则要付出巨大的代价。

　　也有许多窜货是企业自己造成的。一些企业对分公司、业务员制定的销售目标太高，分公司、业务员为完成销售目标，就低价将产品抛售到相邻的市场上。一些企业内部管理不完善，也使得业务员为一己私利争夺市场而窜货。某业务员就戏称自己是窜货高手。

　　为解决窜货问题，一些厂家绞尽脑汁，不遗余力。1999年12月在上海举办的“第二届全国农药企业市场营销峰会”上，一位厂长提出该厂开发的一个新产品，当地销售价在2.5～3万元之间，广东一位经销商买断华南市场经销权，以每吨4～5万元的销售价出售。这样高的价位，必定会引起其它地区经销商眼红，窜货是不可避免的。为解决这个问题，厂家提出的解决办法就是，湖北、湖南等地不销售，留一个500公里的隔离带。这种以损失市场为代价的解决方法，反映出了厂家的无奈。

　　为控制窜货，企业想了很多办法，如对发往不同市场的产品打上不同的编码，目的是查证谁在窜货。但经销商的应对方法很简单：把标签撕毁。一些厂家让经销商交市场保证金，但许多经销商不认账。尤其是在一些经销商欠厂家货款的情况下，厂家要罚经销商，经销商就以不还款相威胁，如此等等。面对这些问题，企业该怎么办呢？

　　窜货之所以控制不了，一个很重要的原因是，厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。厂家纵容，经销商更是无所顾忌。更为重要的原因是厂家对经销商的政策不合理。许多厂家对经销商的政策就是奖励“最大”，谁的销售量最大，厂家给谁的业务政策就最优惠、返利促销费用就最多。而对一些经销商来说，窜货就是提高销售量的重要方法。事实上，企业不仅需要最大的经销商，更需要最好的经销商——即能够配合支持厂家的经销商。要控制窜货，厂家必须要改变对经销商的政策导向，引导经销商成为最好的经销商。

　　总之，窜货必须要控制，因为窜货意味着毁掉销售，毁掉市场。但控制窜货又是非常困难的，企业必须下大决心，花大力气整治，比如可口可乐公司就曾经为此专门设置了一个反跨区销售部。

如何控制市场窜货（二）

健康是关键

现在做销售经理可谓苦中之苦：货卖不出去难，货畅销了四处倒货更难。尤其是倒货，辛辛苦苦打下来的市场，被倒得七零八落，甚为可气。倒货原因何在，有无应对良策？笔者根据几年做市场的心得，谈一下个人看法。

倒货！倒货！倒货！

　　倒货五花八门，原因多种多样，结果有好有坏，只要详加分析，妥善处理，倒货不是无药可救。

　　一、同一市场内的倒货现象

　　1.同一市场内的倒货主要是总经销下面的二批商做的，主要表现在：

　　(1)甲二批将货倒到乙二批的下家；

　　(2)甲二批将货倒到乙二批；

　　(3)甲二批将货倒到乙二批的下家，乙二批将货倒到甲二批的下家，相互倒；

　　(4)甲二批将货倒出该市场，外流。　　2.倒货采取的方法有降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货等等。　　

　　3.倒货的货源有出自同一总经销的，有从其他二批处进的，有从外地经销商处进的，也有从厂家直接进的，各有各的渠道，但主要以小宗货物为主。

　　4.其结果从短期看市场占有率是提高的，但伴随这种提高而来的往往是市场价格下滑、促销费用攀升、客户忠诚度下降、市场基础松动，一旦有强有力的竞品进入市场，就很容易趁虚直入。不过这个时期消费者得到了很大的实惠，忠诚度提高，如果产品质量稳定，不出问题，市场基础还能维持一段时间，一旦质量下滑，竞品大举进攻，那就只有等着神仙来救了。

　　二、不同市场之间的倒货现象

　　在不同市场之间的倒货主要是两个同级别的总经销之间相互倒货，更有甚者是同一公司的不同分公司或业务员在不同市场之间相互倒货。

　　1.主要表现是：

　　(1)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处，再由该经销商分销到乙地总经销的下家；

　　(2)甲地总经销将货倒到乙地某一经销商处，乙地总经销将货倒到甲地某一经销商处，相互倒货；　　　

　　(3)甲地总经销将货倒到乙地总经销处；

　　(4)甲地总经销直接将货分销到乙地总经销的下家；

　　(5)分公司或业务员之间相互倒货，由甲地分公司或业务员将货倒到乙地总经销处，或其他经销商处。　　

　　2.倒货采取的方法主要也是降价、加大促销、送货上门、搭赠紧俏货物等。

　　3.倒货的货源有的是从厂家直接提货，有的则是从其他经销商或其他分公司处提货。这类倒货都是大宗货物。

　　在不同市场之间倒货可以说基本上一无是处：对厂家来说无利可言；对被倒市场造成价格混乱，市场占有率没有明显的变化甚至下降；对被倒市场的总经销商来说则降低了销售额，降低了市场占有率，下家的忠诚度受到影响。此时存在的最大危险是经销商的流失。如果这种局面不被制止，则受倒货之害的经销商肯定要另选产品做了。

　　三、在交叉市场之间的倒货现象

　　交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为只要市场一交叉，就肯定出现倒货现象，并且还不容易解决。

　　1.此种类型的倒货现象可以说是集中了前两类市场所有的倒货形式，总经销之间相互倒、分公司或业务员之间相互倒、二批商之间相互倒，真是乌烟瘴气。

　　2.倒货采取的方法也同前两类一样，或降价，或加大力度促销，或送货上门，或搭配紧俏货。

　　3.货物来源也各有各的渠道，有大宗的，有小宗的，令人防不胜防。

　　4.此类局面最值得企业关注，控制好了，就是“win—win”双赢；控制不好就会两败俱伤，价格下滑，再影响到周边市场，形成连锁反应，造成灾难。因而一旦出现此种情况就应当高度重视，认真解决，不可拖延。

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源头何在

　　倒货产生的原因何在？在对倒货现象进行深入剖析后可以看出，贯穿倒货全程的只有一个字—利。销售通路中的各个成员为一己私利，置整个通路利益于不顾，不择手段地销售，从而产生倒货。具体分析，经销商倒货的诱因主要有以下几种：

　　1.多拿促销费、多拿回扣。这是各类倒货的主要原因。许多厂家为抢占市场，采取种种方法让利促销，各级经销商为了增加销售额，在限定的区域内无法达到一定的目标时，就很自然地选择了跨区域销售，倒货就产生了。

　　2.抢夺地盘。在交叉市场之间倒货的诱因主要是为了抢夺更多的市场，形成更大的销售，取得更多的利益。

　　3.处理品。一些厂家由于售后服务跟不上，造成货物积压又不予退货，让经销商自行处理。经销商为了减少损失，就将产品拿到畅销的市场上出售，从而形成倒货。处理品的来源也很多，有积压的、过期的、变质的、抵债的，甚至还有偷盗抢劫的。

　　4.带货销售。有不少经销商往往用畅销的产品降价所形成的巨大销售力来带动不畅销的产品或是利润高的产品的销售。

　　5.销售任务过高。有不少厂家往往以各种诱饵给经销商下达销售任务，如经销权、高额回扣、特殊奖励等等。有的厂家明知经销商完不成，但还是下达了离谱的任务，那经销商也就只有倒货或囤积了。　　

　　6.市场报复。这是最为野蛮的行为。当一些经销商的利益因为种种原因受到触动时，便利用倒货来破坏对方的市场，报复对方。这是一种纯粹的破坏行为，尤其是在厂家换客户时期最容易出现此类恶性事件，不可不防。　　

　　如果说经销商倒货令人可气的话，那么厂家由于各方面原因造成倒货，就无情可原了。厂家导致倒货的原因有以下几种：

　　1.利润空间过大。利润空间过大表现在几个层次上：一是厂家的利润空间过大；二是各级经销商的利润空间过大。利润空间一大就会有让一点利没关系的想法，于是就有人想到了牺牲一点单位利润来增加总体利润的方法，这就使倒货有了可趁之机。可以这样说，市场与市场之间只要存在一定的价差，且价差超过货物运费时，倒货就无可避免，就好像水往低处流一样。

　　2.管理混乱。好多厂家由于不理解价格政策的严肃性，在企业规模小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格政策出现。享受这些特惠价格政策的区域，一旦管理不好，很快就成了脱缰野马，四处乱倒货。

　　3.理不力。由于片面追求销售量，采取了短期行为，对于倒货重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现倒货现象，待知道时已无法收拾；或是处理不严，警告一下，批评一下，象征性罚些款了事，更有甚者助纣为虐。

借势发力

　　其实任何事情都有利有弊，倒货现象也不例外。倒货有一个重要特点就是争争闹闹的热烈销售局面,如何使此种销售局面为我所用很值得研究。

　　不是所有的倒货都具有危害性，也不是所有的倒货现象都应及时加以制止。在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌控制市场时，适度的倒货对提高市场占有率有一定的帮助。所谓适度，就是将倒置于企业可控状态。对于一些不太严重的倒货行为，企业只需关注即可，不必及时作出决策，自然而然就解决了，否则搞不好就会剪不断，理还乱。

　　如果说两个不同的市场之间相互倒货，而这两个市场原来的销售气氛都不火爆，那么倒倒货未必就是坏事。因为经销商在这种情况下，一般投入程度很高，会使用各种手段来竞争，结果就会由坏事变成好事，提高市场占有率。当然有个前提条件是厂家必须把握好“度”，将整个事态的发展置于自己完全控制之中方可，否则就会产生副作用。由此不难看出，只要善加利用，倒货反而会成为一种销售手段，有的企业甚至人为制造倒货现象，这就是所谓的借势发力。

健康是关键

　　说到倒货，让人不由自主地想到了另一种同类的事情——走私。走私其实也是一种倒货行为，只不过对象是国家，流失的是税款罢了。从国家治理走私的经验，我们不难看出一些堵塞倒货的办法。

　　通过对倒货现象的分析，我们发现造成倒货的真正根源是管理不严。如果一个公司的管理上不去，防止倒货纯属无稽之谈，就好象一个法制不健全的无能政府反走私一样没有任何意义。为防止倒货，企业应从以下几个方面加强工作：

　　一、完善营销政策

　　企业应当制定完善的销售政策，包括价格政策、促销政策、返利政策、专营权政策等。

　　1．完善的价格政策。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不同，隐藏了许多可导致倒货的隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且还要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小。过大容易引发降价竞争，造成倒货；过小调动不了经销商的积极性。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系，经销商就无空可钻。

　　2．完善的促销政策和返利政策。在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重了结果，而忽视了过程，从而造成了一促销就倒货，停止促销就销不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖措施和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控现象。

　　3．完善的专营权政策。在区域专营权政策的制定上，关键是法律手续的完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定。什么样的行为应受什么样的政策约束，要有明确的规定，并使其具有法律效力，从而产生法律约束力。

　　由此可见，相关联的价格政策、返利政策、专营权政策等都应当认真考虑规划。完善的营销政策可以从根本上杜绝倒货现象的发生。

　　二、稳健的经营作风

　　今天，有许多企业患了营销狂燥症，希望借助巨奖销售、人海战术、广告轰炸，一夜之间就打开市场，企业对营销业绩的认识也只有销售量。正是由于这种急功冒进，致使市场管理不严格，出现问题能拖就拖，能推就推，更谈不上良好的售后服务。可以这样说，正因如此才给倒货提供了滋生的温床。故而，企业对应树立稳健的经营作风。

　　1．制定现实的营销目标。]稳健的经营作风可以有效地控制倒货现象。所谓稳健，就要制定现实的营销目标，在对现有市场进行认真总结和对自有资源进行清查之后制定符合实际的营销目标，不急功冒进，稳扎稳打，占有一个市场稳定一个市场，逐步扩大大局面。只有这样，才能进可攻、退可守。

　　2．严格的市场管理。对市场上出现的各种情况要认真监控，及时反馈，一旦出现问题要仔细研究，及时拿出政策。在处理上要果断、彻底，不可照顾情面。严格管理便没人敢老想着倒货。

　　3．良好的售后服务。对于售后服务，我们的厂家大都是说的多做的少。今后的营销竞争，很大的一个因素是服务之争，外企在这方面已超过了我们。良好的售后服务是增进厂家、经销商与顾客之间感情的最好纽带，只有完善、周到、良好的售后服务，才能使经销商在经营时对企业有责任感、有忠诚度，不至于主动倒货来破坏这种感情。如果经销商向厂家反映问题，厂家爱理不理，不倒货才怪。

　　三、长远的市场策略

一些企业过于看重短期利益，不惜一切手段涸泽而渔，结果是四处倒货，市场体系很快崩溃。

　　长远的市场策略主要是指在经营手段的使用上，应尽量采取务实稳健的策略，而不是那种所谓的大手笔、大投入、大回报。企业赚取利益固然重要，但永续经营、可持续发展更重要。

　　四、健全的管理体系

　　健全的营销管理体系应包括完善的组织结构、明确的职责分工、全面的行动报告、系统的管理制度。有了健全的营销管理体系，企业才能制定出完善的营销政策、长远的市场策略，才能拥有稳健的经营作风。否则也只能是头痛治头、脚痛治脚。

　　综上所述，只要对倒货现象有清楚的认识，发生倒货时认真研究，及时处理，凭借稳健的市场操作，倒货现象不是无药可治。

daishumama

像是论文!

zdm2233

有所启发。不过正如楼上所说，有点像是论文，只是泛泛而谈，还缺乏一定的深度。

guyuntai

不错。谢谢。

rxr11kk

我对窜货管理的看法：

1、窜货往往来自两个核心原因：货太好卖；货太难卖！其他则只是诱发的因素

2、窜货的客户往往为了最求更多的空间（利润的、区域的）

因此，我以往操作的经验是：

1、动态调整实际进货价格（当然，产品必须是品牌产品），让中间商当股票经营

2、控制经销商数量（小厂家）

3、提高送货频度同时减少单次送货数量

4、掌控终端，计算中间渠道的“吃货能力”发货，切不可为了业绩让经销商屯货

5、减少价格层级，（用不同的返利实现）

还有其他一些操作的手段，以上是我曾经试过的，效果比较理想。

欢迎交流：rxr11kk@163.com

只争朝夕

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i8816

好，谢谢啦～

风飘雨

我是苯苯