本帖最后由 目送飞鸿 于 2011-12-13 10:45 编辑
公司去外地与客户谈一个项目，飞鸿作为协助方一同前往。第一轮沟通时，对方对带去资料中的七、八个附件指出了问题。这是材料准备中出现的失误，公司谈判人员进行了解释。对方提出既然如此，第二天就要看到正确的材料。 此时正值周未，一起前来谈判并专门负责材料准备的王芳与公司的雷鸣却怎么也联系不上，急得团团转，不知所措。飞鸿见状，问她：“此事比较紧急，都涉及哪几个环节？”王芳说涉及三个方面。飞鸿提示到：“是否可以先让涉及此事的其他人员赶到公司，把可以做的工作提前做，而没有必要非等联系到雷呜后再去找其他人。否则，雷鸣还要再联系他们，岂不是又要耽误时间？”她觉得有道理，便联系了这些人，说明情况后让他们迅即赶往公司。 在等待雷鸣消息的时候，王芳向飞鸿提出一个问题，就是她对其主管要求她组织完善材料的方法有不同意见。表示此材料的完善有两种方法：一是在原材料的基础上稍加修补进行完善，这样速度快且动用人员少；另外一个方法是全部重新整理，速度慢且占用人员多。虽然这样做能保证质量，效果好，但她觉得时间已经很紧了，所以她一再建议采用第一种方法。但主管为确保成功，指出要预计到可能出现的其他问题，坚持要采用第二种方法。她为此觉得在周未时刻调动这样多的资源难度太大，想让飞鸿给个建议并希望等到飞鸿的支持。 对此，飞鸿告诉她：“时间已经很紧急了，目前不是争论孰是孰非的时候，而是要当机立断，马上布署和安排。在非常情况下，只能听从负责人的判断，哪怕他说的不对。当然，你可以事前向他提出自己的建议，如果他还坚持的话，就只能是无条件地服从。如果实施起来确有困难，就要第一时间把困难和需要得到的帮助告诉他，请他出面协调。而不要使自己为难，更不能因为不赞同他的意见而犹豫不决，把事情耽误了。” 王芳听从了飞鸿的意见，一方面抓紧按主管的意见通过电话给有关人员布置工作，另一方面测算出完成此项工作所需的工作量和人员，并给主管打电话请求他出面协调。主管问明情况后马上与公司相关部门负责人沟通，协调人员赶往公司加班。 在等待雷鸣消息的时候，已经从焦虑和忙乱中冷静下来的王芳表示：“不行的话我自己也做准备，如果始终联系不上雷鸣的话，我在这边也可以直接遥控和安排。”飞鸿当即给予了肯定：“就应该这样多做几手准备，而不能在一棵树上吊死。” 两个小时后，看到王芳短信的雷鸣终于把电话打了过来，王芳把事情安排完后大大地松了一口气。看到轻松下来的她，飞鸿就此事给王芳做了如下的分析和解说： 一是非常之时行非常之事。工作中常常会遇到类似的突发事件，而且事到临头，大家都会积极应对，提出自己的意见和建议。这都是对的，也是应该的。问题在于，在大家七嘴八舌、莫衷一是的时候，一定要有一个达成共识的意见。如果达不成一致，就必须要听负责人的意见。此时完全有可能有的人会对负责人的意见仍持有不同的看法。在这个时候，所有人都必须从思想上树立“非常之时行非常之事”的理念，坚决服从。只有这样，才可能从心理上和态度上端正认识，统一行动，这是十分重要的。 二是工作要学会统筹安排。事情越急越不能自己先乱了方寸。首先要考虑到工作都会涉及到哪些方面，哪些人，前后顺序是什么。其次要考虑如果工作会涉及到要协调其他部门人员参与，一定要注意给这些人的工作要十分明确，而且越单一越具体越好。而把需要随机应变、灵活变通和繁杂的工作交给你所能够控制和具有良好执行力的本部门人员。只有这样才有可能降低沟通成本，保证工作顺利推进。 三是要学会调配资源。事情越是紧急，需要协调的资源就会越多，而且许多事情往往不是你这个层面能够摆平和协商的。在这种情况下，一定不要使自己为难，更不能只在自己能够调用资源的范围内去考虑问题，否则你就一定会觉得困难重重或者任务根本无法完成。要从事情的本身去考虑。也就是说，首先要考虑这项工作需要怎样做才能又快又好地完成。之后再考虑所需配置的人员要求，也就是需要什么样的人。最后再考虑这些人从哪里来，哪些人是我可以直接调用的，哪些人是我调动不了的。对于自己协调不了的资源，就要请求主管的帮助和支持，要学会利用他的资源。中国人往往会过多地为主管“着想”，想着他可能也无能为力，万一我提出来会使主管为难，这种想法是不对的。要相信，如果你的主管也搞不定的话，他是会向他的主管寻求帮助的。退一万步说，如果他真的解决不了，只要你把问题和困难以及需要得到的帮助等都提出来了，你的责任也就尽到了。事情被耽误或完不成，责任就不在你。反过来，如果你不去这样做，你认为你是在为主管考虑，结果把事情耽误了，所有责任就都是你的。 | 
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对我很有帮助。确实是随机应变的能力非常重要