[求助]一家刚刚起步的可能成为大型公司的企业如何管理？

sheepf

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大家好!

非常希望能有你们的帮助和意见。

我所在的企业是浙江杭州的一家规模企业，目前由于企业发展的速度很快，管理工作没有能够及时跟上总存在这样那样的问题，使得公司看上去象一盘散沙，管理混乱。现在想大家讨教哦。

公司背景资料：

公司于2002年5月份奠基动土，投资总额超过2亿。2003年6月份开始设备调试，8月份进入试生产，12月份全部达成生产能力，目前月产值正常为4000万元，已经通过3C认证和质量管理体系ISO9001：2000认证。在国内，一般这样的项目，至少需要2-3年时间达产，如果是国营企业的话可能需要5年时间达产。公司的项目完成进度和达产时间是国内一流的，但是在管理上......

主要问题：

1.我们公司的中层管理人员来自中国的五湖四海，每个人单独看不是行业的专家就是管理的能人，但是就是在我们的公司整合在一起，好象是一盘散沙。有了制度不执行，有了问题原因一大套，将自己的责任推的一干二静。

2.销售的问题：在品牌战略和营销体系上继承了其母公司早期的推销方式，有一定的落后性。再加上国家宏观政策调控和国际市场原材料价格的不可控，目前销售受阻，产销率仅仅为60%，库存金额达1亿元左右。

3.公司内部管理：所有的基础工作有待起步，成本管理不到位，公司信息化系统没有建立，销售体系不健全，内部考核和激励机制无，部门间职责界限不明确等等。

4.公司内部的裙带关系，老板的亲戚和一批原来和老板摸爬滚打出来的人承担了中层管理的职责，一批行业的专家去承担管理的职责。老板的亲戚说的话大家都要认真的去做，超越了权限，尽管心里意见很大。

真的感觉到迷茫和困惑，求教各路高手指教了。

月如钩

贵司有阁下之士,实属幸事!

虽说不在其位,不谋其事,但作为有志之士,应如阁下.

不知阁下位居何职?古往今来,所有改革都需要权力的保证,因此有此一问.如果阁下手中有权,可以一看,要不,就不浪费你时间了.

1.我们公司的中层管理人员来自中国的五湖四海，每个人单独看不是行业的专家就是管理的能人，但是就是在我们的公司整合在一起，好象是一盘散沙。有了制度不执行，有了问题原因一大套，将自己的责任推的一干二静。

能人是好事也是坏事,就看会不会用,不过按照阁下所言,不见得是好事,为什么有了制度他们不执行,有了问题原因一大套,把自己的责任推的一干二净呢?因为他们是能人,自以为老子天下第一,没有认同感,所以企业应该做到责权利三者相结合,恩威并施,必要时候,不惜去掉大将,所谓杀鸡给猴看,杀一儆百,无他,就此而已.有了先例,就没有其他人敢随便推脱了,当然一定要注意不要找替罪羊.

2.销售的问题：在品牌战略和营销体系上继承了其母公司早期的推销方式，有一定的落后性。再加上国家宏观政策调控和国际市场原材料价格的不可控，目前销售受阻，产销率仅仅为60%，库存金额达1亿元左右。

企业的利润来来自于销售,产品没有销售出去,那么一切都是空谈,销售方式依据企业的产品特性而定,工业品一般人员推销占主体,销售受阻,可以仔细分析原因,是因为销售人员的不力,还是公司的奖励措施没有做好,而没有了积极性.按照你的文字,贵司应该是生产工业品的,因此人员推销并没有多大的错.

3.公司内部管理：所有的基础工作有待起步，成本管理不到位，公司信息化系统没有建立，销售体系不健全，内部考核和激励机制无，部门间职责界限不明确等等。

按照这一点,贵公司能够没有破产而存活到现在,应该感到庆幸,当务之急,就是做好内部考核和激励制度,划清部门之间权责界限,同时建立起自己的信息系统,把销售体系和成本控制放在信息系统里面,

4.公司内部的裙带关系，老板的亲戚和一批原来和老板摸爬滚打出来的人承担了中层管理的职责，一批行业的专家去承担管理的职责。老板的亲戚说的话大家都要认真的去做，超越了权限，尽管心里意见很大.

浙江的企业有裙带关系很正常,不正常的是老板亲戚说的话大家都要认真的去做，那么言下之意,那些专家之类的管理人员的话不听了,其实这也是制度问题,造成了多头指挥,

贵司如果真的想要成为大型公司,那么就把制度运作起来,没有规矩,不成方圆.切实有效的深入下去,不管是谁违反了制度,都要严格执行,不要刑不上士大夫.

众成咨询

“我们公司的中层管理人员来自中国的五湖四海，每个人单独看不是行业的专家就是管理的能人”，“公司内部的裙带关系，老板的亲戚和一批原来和老板摸爬滚打出来的人承担了中层管理的职责，一批行业的专家去承担管理的职责”＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝这两句话是不是有矛盾

“公司于2002年5月份奠基动土，投资总额超过2亿。2003年6月份开始设备调试，8月份进入试生产，12月份全部达成生产能力，目前月产值正常为4000万元，已经通过3C认证和质量管理体系ISO9001：2000认证。在国内，一般这样的项目，至少需要2-3年时间达产，如果是国营企业的话可能需要5年时间达产。公司的项目完成进度和达产时间是国内一流的”＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝我很感兴趣一个有严重管理问题的企业是如何做到这些的，该不会只是出钱，其它外包吧，或3C认证和质量管理体系ISO9001：2000认证是花钱买来的吧

“在品牌战略和营销体系上继承了其母公司早期的推销方式，有一定的落后性”＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝能不能详细的说说其母公司早期的推销方式到底是什么，否则别人很难提出建议

“有了制度不执行，有了问题原因一大套，将自己的责任推的一干二静。”＝＝＝＝＝＝＝＝＝公司高层是否支持这些制度，怎么支持？至于推自己的责任，大多数人是这样的，这没什么奇怪，如果人人积极，那还要什么管理。

“公司内部管理：所有的基础工作有待起步，成本管理不到位，公司信息化系统没有建立，销售体系不健全，内部考核和激励机制无，部门间职责界限不明确等等。”＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝这些的确是管理问题，但你还是说得太笼统（或太夸张），所以别人给你的建议也只能是一个个解决，和书上说的没什么分别。不过我知道的许多企业也有这些问题，但它们仍在高速发展，为什么呢？因为一个初建的企业能否生存最关键的不是内部管理，而是一个好的产品，许多公司的发展靠的是产品不是管理，而有一个好的产品对小企业和新企业来说往往和管理好不好无关，也许长远看管理必将影响企业业绩，但短期内影响不大。

所以公司目前最紧要的事是解决产销率仅仅为60%的问题，库存金额达1亿元左右是非常危险的（投资总额2亿），其它可能引起人心浮动的事还是缓缓。解决这个问题要先从市场和产品分析入手，这方面资料你提供太少，我说不出什么。

comet48

其实没什么了，企业一般在高速发展的过程中，难免会出现管理滞后的现象，不要因为这个对公司有太多的抱怨，如果你也是管理层的话，应该有深度的考虑着重先解决什么，在一步步的调整。对于刚刚起步的公司，管理问题不是最重要的。

我同意楼上的观点，你的库存太大了，很危险，不但库存成本高，而且流动资金肯定有问题，如果投资只有2亿的话。应该先加强渠道建设，完善销售激励机制，加强资金流动，这是当务之急。

leeiiii

1。执行是战略问题，首先领导核心或是核心领导班子一定要有执行有观念，同时加以提倡，并形成制度养成习惯。

2。CRM管理，以销定产，同时闲置的生产力，可以寻租或OEM。

3。生存下来就有其道理，当务之急，是加强内部管理。建议成立内部的流程改造小组，划清职责，理顺流程，严格制度。

4。这是很正常的。这要老板来做，学学历代帝王，搞搞运动，留下真正的管理能手和技术专家，让外聘的有所信任感。

总之，是加强核心领导班子和建立先锋队的时代了，老板的决心和支持是最有力的保证。