品牌三题

谢长海

企业品牌与产品品牌

   没有产品品牌的企业是不可思议的；但只有产品品牌没有企业品牌是危险的。三株口服液的危机导致了三株集团的危机，巨能钙的触礁造成整个企业的倾覆。即使没有危机事件对企业的影响，拥有成功产品品牌的企业也会感到产品线拓展中的束缚。于是太太集团更名为健康元，华为、联想等企业纷纷换标。
   IBM依靠PC在中国消费者中获得强大的品牌影响力，但2004年底，其PC业务被剥离了。当时就有人指出，IBM品牌从此将“空壳化”。事实是，IBM凭借其强大的企业品牌向公众表明，其品牌内涵远不止PC，甚至也不局限于IT行业，而是向大海一样广阔。今年IBM非常明确的宣布：“2006年的IBM，将不再是计算机公司或服务公司，甚至不再是IT公司。在IBM的历史上，现在比任何时候都更能称作是创新公司。”“后PC时代的IBM的品牌承诺是：创新者的创新。”
   在收购IBM的PC业务11个月后，联想出人意料的宣布：在全球启动以Lenovo为主品牌的品牌战略，意味着其手中拥有的5年IBM使用权被提前放弃了。IBM是一个知名品牌，联想的放弃显然是在谋求长远的发展。
没有强大的企业品牌，IBM的成功转型和联想的顺利拓展都是难以想象的。

多品牌与单品牌

   对品牌价值的认识成为品牌管理的持续动力。近年来随着对品牌管理认识的逐步加深为品牌做减法似乎已成为世界范围的趋势。除了联想，进入2006年，拥有TCL和阿尔卡特两个品牌的TCL手机在国内市场明确了品牌战略：TCL将成为主推品牌，而阿尔卡特品牌将逐渐淡化。时间再往前推，2003年，五粮液对旗下100多个品牌进行了梳理宣布实施“1＋9＋8”品牌战略，重点发展“1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌”。以实施多品牌战略著称的宝洁公司毫不手软的砍掉一大堆品牌，只主推10个品牌。全球最大的日用消费品企业联合利华也发起了“品牌瘦身”计划，要将4个行业的2000个品牌缩减的400个。
   实施多品牌的理由似乎也很充分：单一品牌抵御风险的能力差，单一品牌限制了目标客户范围，必须实施多品牌。
   不结合企业的实际情况，很难说是单品牌好还是多品牌好。那些正在做“减法”的企业也曾做过“加法”，并且相当多的企业在多品牌中受益。但每个实施多品牌战略的企业都应该明确以下几点：
   首先，企业每增加一个品牌，在“增加”的同时必然会有一些东西“减少”，因为每个品牌都会占用公司资源，尤其是在传播成本日益增加的背景下。面对多品牌战略，企业有多少资源？
   其次，多品牌的管理需要高超的技巧。比如品牌的区隔与资源共享，是迫切需要却又极难解决。
最后，多品牌能够解决的问题单一品牌未必解决不了。比如TCL和波导都曾认为价格战使得原有品牌不适合高端产品，因此在推出高端产品时都选择了建立新品牌，但诺基亚和摩托罗拉等多年来都使用一个品牌，他们也推出了低端产品，但并未对品牌造成伤害。
   至于危机，我们首先不能把危机作为前提，危机的解决要靠危机预警机制和处理机制。靠品牌分割解决危机成本未免太高。

连锁品牌的形与神

   走进全球任何一家麦当劳，我们在看到黄色拱门的同时都会看到同样的笑容，感受到同样的热情；在每一家同仁堂，我们都能体会到中医药文化的传统和经典。在每一个连锁品牌“标准化”的背后，其实都是一套科学的管理系统和文化系统。
   连锁品牌使得品牌突破了空间限制，使得品牌蕴藏的能量得以极大释放，然而要想获得这样的自由必须对品牌具有很强的操控能力，一旦操控不力，品牌就会四分五裂。
   连锁品牌并不是只要实现了统一采购、统一配送、统一招牌、统一价格等N个统一就“功德圆满”了，因为这些只是连锁药店有形的统一，只是连锁的外表而已。在这些统一的背后，还有一种看不见、摸不着的统一起着决定性的作用；那就是连锁药店“神”的统一。所谓“神”，就是隐藏在有形统一背后的无形的企业文化（价值观、经营理念、思维方式等）。正是这种无形的文化力才实现了连锁真正意义上的统一、最高的统一。在价值观、经营理念上没有实现统一的企业是一个没有灵魂的企业，是假连锁。这也是一些企业连锁后对市场的反应反而迟钝了、各部门之间的扯皮现象反而增多了的根本原因。