[原创]集团管控助力国企整合

杭州小帅

　　集团管控助力国企整合
　　背景：
　　《中国联合商报》从券商处获悉，分开10多年的中国高铁两大巨头企业——中国南车(601766,股吧)和中国北车(601299,股吧)正在酝酿新一轮的合并大潮。
　　其实，中国南车、中国北车原本隶属于铁道部，2000年，原中国铁路机车车辆工业总公司被分拆为中国南方机车车辆有限公司（南车前身）和中国北方机车车辆有限公司（北车前身），并划归国资委管理。之后，南车、北车两大集团按地域划分业务范围，南方的企业划归南车，北方的企业划归北车，成为两大独立的竞争对手。
　　事实上，国家也一直在力促南车和北车合并重组，只是苦于没有合适机会。早在2003年李荣融担任国资委主任时，就提出将122家央企合并重组成100家大集团。然而，北车2008年7月成立了北车股份，并在2009年底在A股成功上市；南车则在2008年8月实现“A+H”模式的整体上市。因此，南车、北车合并计划被搁浅。
　　2010年8月，王勇接任国资委主任，央企重组再次提上日程。《中国联合商报》获悉，“十二五”期间，国资委除了继续推动将122家央企缩减至100家以内的任务，还要在此基础上打造30～50家大型央企集团，南车集团被国资委列为打造“精品”央企的目标范围。
　　于是，南车、北车的合并计划得以再次启动，成为国资委的新课题。
　　华彩观点：
　　华彩认为此次国资委立足于中国铁路交通的长远发展，打破长期以来我国轨道装备制造业的“双寡头”局面，是一项开创性的大手笔。但由于南车集团和北车集团都属于中央企业，重组过程中国资委应特别注重各种利益关系的平衡与体制的融合，通过建立集团管控体系来打造央企的集团控制能力。
　　1、首先，华彩在从事央企“十二五”规划咨询的过程中，一贯主张央企的并购重组应该以建设“具有国际竞争力的世界一流企业”为目标。如果中国简单地推进市场化，以我们的企业竞争力、产业控制力肯定会全线溃败，从10年甚至20年的长远时间来看，唯有国家主导的国有企业战略，通过并购重组，才有可能培养内部冠军，与国际公司竞争。因此，央企以及大型国企的“十二五”规划，必须以力争成为“国际竞争力的世界一流企业”为目标，这也是国家、民族所赋予的责任和历史使命。华彩咨询曾为诸多央企、国企提供了集团战略规划、集团管控领域的咨询服务（包括中石油，中移动，中粮等），同时也为诸多省市主管机构，国资委，开发区管委会提供了以战略为导向的管控模式设计和管控模式咨询服务。
　　2、其次，央企的并购重组应建立多层次的集团管控体系。华彩基于多年的项目经验，总结出了三层次管控架构.第一层是治理+控制+宏观管理；第二层是组织体系整合（含法务整合和母子分权界面的原则）；第三层是管控子体系的设计（包括战略、财务、人力资源、组织、企业文化等职能管控体系）。
　　3、华彩主张建立集团管控该体系，应首先对集团治理结构进行梳理。“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。国有上市公司可以引进战略投资伙伴，逐步增加国有股和法人股的流通比例，通过多种方式减少国家和法人持股股东的股份上限，从而使上市公司不但做到股权多元化，而且做到股权分散化，为独立董事发挥作用奠定一个制度性基础。另一方面，可以增加非国有股权培育多元主体。华彩通过多年的研究，总结出公司治理结构模型：多层委托-代理链
　　4、华彩认为，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心、，其职能定位是否准确，对发挥企业集团的整体要是起着决定性作用。
　　总部的职能定位一般分为两个层次：1、在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。2、在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。目前，有许多集团型公司对于总部的定位存在认识上的偏差，对自己的定位过于简单化，比如定位只是投融资的一种手段，只做控股等等。而从发展趋势来看，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
　　5、集团管控的真正落地，还需要通过多个管控线条，来提升集团的整体控制力。
　　首先必须在集团内部实施文化管控。在央企的重组整合的过程中，应特别注重不同企业文化的之间的融合，避免由于过去政府强势推动造成母子公司之间的文化冲突。整合之后最大的阻碍和冲突是来自这么多既得利益者，打造了多年的班子要把努力成果交出来时面临的职务，待遇，发展空间等等问题，这就需要从文化高度来解决问题。华彩建议应在集团内部建立核心企业文化，并允许各子公司有自己的亚文化，而母公司属于文化纲领的设计者和引领者，在集团内部建立文化管控体系来促进母子公司文化的融合。
　　其次，需要建立统一的财务管控体系。为切实保障集团公司财务管理活动的实施，客观上要求总部必须建立财务管控体系，完善财务监控的职能，以加强对下属公司的控制，从根本上控制经营风险。华彩认为，集团财务管理体系必须由7个部分的内容组成：1、财务制度管理；2、预算管理；3、资金管理；4、投融资管理；5、资产管理；6、人员管理；7、财务风险管理
　　另外，集团总部还要搭建多层次的人力资源管控系统。对于央企或大型国企而言，人力资源管控系统需要关注以下问题：1、明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式；2、设计集团人才梯队建设及继任计划；3、设计管控对象的选拔派驻与考核激励。
　　6，华彩专家提醒，央企在重组整合还必须充分意识到存在的重大风险，提高风险管理的意识。在并购与整合过程中，需要建立风险防范机制。企业法律部门不仅要在并购重组的前期和中期提供法律服务，更要重视在并购重组的整合阶段提供法律服务，使法律风险防范机制贯穿于企业并购重组的全过程。同时，在整个集团建立基于并购整合的风险评估及优化创新体系，对风险进行识别、评估与防范。
　　华彩咨询在集团管控领域的优势介绍：
　　华彩咨询是中国唯一一家只专注集团战略和集团管控的咨询公司，迄今华彩已经服务了近四百家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。
　　华彩咨询的业务范围主要覆盖服务－金融业板块，重工－综合性板块，医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。
　　华彩咨询长期引领着中国集团管控理论体系的变革和发展，每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛；是中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；独家建立全球，亚洲，中国管控排行榜(分类国企，民企，各个省市，分为十五类行业)。