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在北京场外研讨会中，外经贸大学俞利军教授向科特勒教授提出一个问题：“科特勒教授，你强调听从顾客声音，迈克.波特教授强调了解行业竞争，到底哪一项才是企业生存、发展最终的关心事项？”科特勒大师回答，他和波特是好朋友，都是学经济学的，他并非不注重竞争分析（例如SWOT分析），波特也并非不注重顾客的声音，只是两人侧重点有不同而已, 他鼓励大家参加麦肯特将于2003年举办的波特大型研讨会。但是，科特勒教授话锋一转，反问现场嘉宾：“如果你有两个选择，一个是有所有顾客的完整资料，没有任何竞争者资料，另一个是有所有竞争者完整资料，而没有任何顾客资料，请问你要那一个？”结果，现场嘉宾中只有俞利军教授要竞争者资料，其余的都要顾客资料，大家在一片笑声中结束了此问题的讨论，使我对科特勒大师处理异议的风采大开眼界，赞佩不已。
睿智的彼得.德鲁克在《卓有成就的管理者》一书中说到：“决策过程不是受欢迎的比赛，好的决策不会在鼓掌中通过”，让我们看以下几个耳熟能详的案例：
1、在1942年，Chester Carlson申请了普通纸复印的专利，他拿着这个成绩四处寻找买主，如GE，IBM，RCA，但是均没有人愿意买，因为市场调查的结果是“顾客的声音”显示不需要这个产品（IBM调研结果是总需求量不超过5000台），好不容易，在1947年他将这技术买给了一家小公司（Haloid,后改名为施乐公司），经过13年的研发后，终于在1959年推出施乐914型复印机，该机器为至今为止，世界上赚钱最多的工业产品，也使施乐公司在短短十年间，从默默无闻的小公司进入财富一百强。施乐公司总裁威尔逊说：“只有那些体察到他人未注意的需求，并且生产相应的产品和服务满足这些需求的人才会赢得巨大的回报。”
2、在1950及1960年代，当一个电脑厂商推出新电脑而淘汰旧型电脑时，所有旧的应用软件都要重写，顾客也接受这个事实，唯有IBM的小汤玛士.华森独排异议，花了50亿美金（也是至今为止，世界上投资最大的项目），研发了系统360，使顾客在升级换代时不必重写应用软件，从而造就了IBM在电脑主机界的霸主地位。
3、在1970年代，史提夫.杰布斯捧着他那刚出炉的PC，找电脑大厂出钱支助，那时候的主机业者如IBM、CDC，迷你电脑的业者如DEC、王安、HP、Data General等无一出资，使杰布斯卖了他的车子，在自家车库创业，是这些在硅谷中的二十岁青年改变了电脑产业，你认为IBM、CEC、HP市场调查部门都没有听“顾客的声音”吗？
4、在1980年代，施乐公司的Palo Alto Research Center（PARC）有许多创新的发明，但是公司却未将其商业化（例如今天我们每个人PC使用的图型使用者介面，鼠标区域网，激光打印机等），反而在史提夫.杰布斯来参观时大方展示，杰布斯立即认知这是革命性的突破，将它引进至麦金塔电脑（因此当萍果电脑告微软的视窗抄袭时，比尔.盖茨说：“我们都是抄袭施乐公司。”）其他如3COM公司，Adobe公司都是员工从PARC出走而成功的公司，你认为施乐公司难道没有听“顾客的声音”吗？
以上这些例子我想各位在自己所处的行业都可找到相似的例子，在亚马逊成立之前，有人想到网路上买书吗？在新力推出随身听以前，有人有这个需求吗？在戴尔直销电脑成功前，市场有这个需求吗？因此，我一直不同意“顾客是上帝”的说法，我认为这种说法阻碍了承担风险的突破性创新，因为：
1、顾客不是全知全能的，通常顾客除了“More”之外，不知道自己要什么，甚至不知道迫近的危机。
2、顾客没有慈悲之心，他只会选择对自己最好的，当IBM公司在1992年亏损50亿美元时，我没有听说任何一个顾客因为怜悯IBM公司而多买了一块钱IBM的产品。
也许你要说：“所以你的意思是不要听顾客的声音吗？”我的回答是标准顾问式的回答：“有时候要听顾客的声音，有时候不能听顾客的声音，要看情况而定。”问题是，看什么情况而定？
哈佛大学教授Clayton Christensen在其著作<>（《创新者的两难》）一书中，详细分析了硬式磁碟机的产业，他发现：
1、全世界第一个硬式磁碟机是在1952年至1956年之间由IBM公司在硅谷圣荷西的工程师所研制，它是由50个24英寸的磁碟组成，容量为5百万字元。
2、到1976年时，硬式磁碟机厂商除IBM外，尚有Diablo，Ampex, Memorex, EMM, Storage Tech 及Control Data（资料控制公司）
3、这些公司至1995年时，除IBM外全都退出磁碟机市场。
4、在60、70年代，大型电脑使用14英寸的硬式磁碟机，主导厂商有IBM , Storage Tech, Microdata 及 Control Data。
5、在70年代未期，这些公司的工程师发展出8英寸的硬式磁碟机，但大型电脑商没有采用这种设计，所以很多工程师辞职后另组公司，例如Quantum, Micropolis, Prime, 及Shugart Associates等，等到大型电脑商追赶8英寸磁碟机厂商时，它们已经晚了两年，最后，所有的大型电脑商退出了磁碟机的市场，（注：IBM是唯一的例外，但是IBM大型磁碟机是在加州硅谷圣荷西发展，而8英寸磁碟机是在明尼苏达州发展）
6、在新霸主8英寸磁碟机厂商正在改进其产品时，工程师又设计出5.25英寸的磁碟机，历史再度重演，8英寸磁碟机厂商拒绝了5.25英寸，因此，工程师们又自组了新的公司，例如Miniscribe, Seagate, International Memories, 至1985年，那些8英寸磁碟机厂商才开始追赶，但是，它们仍然太晚了，只有Micropolis一家生存了下来。
7、故事重演于3.5英寸磁碟机，5.25英寸磁碟机厂商不愿研发3.5英寸磁碟机，因此一些Miniscribe 及Seagate工程师组织了Conner Peripherals公司，而成为新的霸主。
8、故事于2.5英寸磁碟机 — 对不起，这次故事没有重演，在1990年，Conner声称它仍占据百分之95的2.5英寸磁碟机市场。
9、故事于1.8英寸磁碟机 — 再度对不起，在本书写作时（1995年）无法说明故事有没有重演，因为1995年时，百分之98的1.8英寸磁碟机是由新厂商生产，但是主要并非用于电脑，而是手提的心脏监控器。
Christensen 教授分析为什么Seagate公司无法在3.5英寸磁碟机市场维持自己在5.25英寸磁碟机市场的霸主地位：
第一步：扰乱性 (disruptive)技术通常发展来自行业里的业者
这些技术通常是业者的工程师，利用走私的(bootlegged)时间发展出来的，很少由高级主管主动提出。
身为5.25英寸领导者， Seagate的工程师于1985年发展出3.5英寸的原型，他们做了约80个原型机，才正式申请立项。
第二步：营销部向主要的客户询问意见，财务部则预估利润
Seagate的营销人员问IBM个人电脑部门及其他生产PC-XT及PC-AT厂商，他们对3.5英寸磁碟机的看法。因为IBM已经设计了5.25英寸的空间，而且他们要更大容量的磁碟机。因此，对小巧而空间小的3.5英寸小容量磁碟机没兴趣。因为3.5英寸磁碟机的预估利润小于5.25英寸磁碟机，故Seagate公司财务部门加入业务部门，反对3.5英寸磁碟机，因此，高级主管将3.5英寸磁碟机束诸高阁。
Seagate公司将3.5英寸磁碟机束诸高阁,但当初领先于14英寸磁碟机的Control Data 公司却正式为8英寸磁碟机立项,但是,当现有客户对14英寸磁碟机有意见时,在为8英寸磁碟机工作的工程师就被抽出来解决14英寸磁碟机的问题,当 Quantum 和Micropolis从8英寸进到5.25英寸也发生同样问题。
第三步：已在行业里的业者领先于发展维持性（Sustaining）技术
在Seagate公司将3.5英寸项目束诸高阁后，他们致力于发展5.25英寸的新技术，在1985、1986、1987年， Seagate的成长性分别为百分之57、78、及115。
第四步：新公司成立，扰乱性技术以尝试错误法建立市场
Seagate公司和 Miniscribe是5.25英寸磁碟机的两家最大厂商，他们公司内有些受挫折的工程师成立了 Conner Peripheral公司；正如同当初8英寸业者 Micropolis 公司是14寸业者Pertec老员工组成，而Shugart和 Quantum 公司是14寸业者Memorex 公司组成。当Conner Peripheral刚生产3.5英寸磁碟机时，他没有市场战略—只要有人向他买，他就卖。经过多次尝试错误，正好，他碰到了 Compaq生产笔记型电脑，因此存活下来。
第五步：新公司向老公司的市场竞争
一旦存活，新技术的进步轨迹就很快（通常一年进步百分之五十），终于，老公司的客户开始拥抱他们当初拒绝的技术。 Segate公司开始感受到来自3.5英寸业者的压力。
第六步：老公司跳上扰乱性技术的列车来保护原有市场，但已经太迟了
Seagate公司开始生产3.5英寸磁碟机,但是至1991年,它的3.5英寸磁碟机几乎未能售于任何笔记型电脑业者,他们只能卖给台式机业者,装在原先设计的5.25英寸空间里。
同样的,当初Control Data 公司在新厂商生产8英寸磁碟机3年后才生产8英寸磁碟机,他没能占到百分之一的迷你电脑磁碟机的份额。
后记：2.5英寸磁碟机和3.5英寸磁碟机的客户是一样的,都是笔记型电脑使用者,故从3.5英寸到2.5英寸并非扰乱性技术,而是维持性技术。
快闪记忆体(flash memory)则是另一扰乱性技术,至1995年本书写作时为止,没有哪一家磁碟机厂商占有百分之一的快闪记忆体份额。
以上的案例告诉我们些什么呢?
1、现有客户今天拒绝的扰乱性技术有可能明日符合他们的需要，因此，我们不能期望现有客户领导我们创新。
2、高级主管依财业分析来分配资源是危险的，在第一线的员工有智慧及直觉了解那些是对公司生存最重要的技术。
3、一个公司如果想用扰乱性技术符合现在主流客户的需要，几乎总是失败的，因此，扰乱性技术需被视为市场挑战，而非技术挑战。
4、一个组织及个人的能力，均是由以前碰到问题时一次次的被定义及精练，从而在该环境下生存下来，但是，扰乱性技术产生的新市场，重新定义了价值主张，需要非常不同的能力来对应这些价值主张。在桌上型电脑，磁碟机的价值在容量、速度、可靠性；而笔记型电脑的磁碟机价值在于坚固、低耗电及小尺寸。
5、在大多数情况下，在面对扰乱性技术时做决定性投资的决策所需的资讯就是不存在。
6、扰乱性创新产生先行者（first-mover）利益，领先性很重要，维持性改善则不需要。
7、小的新进厂商最有力的保护是:他们所做的事，现存的大厂不愿去做—直到太迟，大厂的失败通常是他们太听客户的声音，而且他们管理能力太完善（理性的资源分配，听从客户的声音，完善的战略规划程序）以致不去做“不合理的投资”，是导致失败的原因。
约翰.科特教授在《变革的力量》一书中，强调领导的第一要项为“确定方向”，而确定方向的第一原则是“挑战传统思维，探求企业经营基本问题的新答案”，他认为从前的高瞻远睹领导者可以靠愿景式（visionary）领导，而今天只有第一线员工才更接近事实真像，故领导者应认为释放潜能式（unleashing）领导来帮助员工发掘希望，梦想和价值观的巨大能量，对照磁碟机产业的起伏，和一些似是而非的比喻，（例如“顾客是上帝”），值得我们深思其中道理。 |
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