[讨论] 【案例讨论】初为项目经理，如何处理这种内忧外困？

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[讨论] 【案例讨论】初为项目经理，如何处理这种内忧外困？ 公司原来的项目经理a因为公司其他事情调到总公司去了。 在走之前，a和部门经理及其老总商量了，其工作移交给b了。在a没有走之前，项目组内有两个小组，分别由b和c负责。在走前两天，a把全组员工召集到一起，宣布了这件事情，而部门经理及其老总却没有出场。 c是一个比b来公司早2年的员工，对此颇为不服气，在项目组内散播组已经拆成两个小组的概念，部门其它员工也误以为真。同时，在组内工作也不配合，处处显示其小团队。整个项目组内士气很差，人心都变，考虑离开项目组。b找c谈过几次，效果不明显，然而项目组又离不开c的配合，而且不能将c调离。 同时，项目进行到关键时刻了，客户怨言很大，市场人员对项目信心也不足。 面对内忧外困，b如何处理？

Arthur-T

遇到这种情况，你只能感到不幸，但不是我所作为的。首先分析你的处境：既然你得到了任命，你还是有一些水平的，因为你原来是一个团队的头，对方也是一个团队的头。其次，可以从深层次挖掘一下你的冲突原因，就是因为你和他之间的个人矛盾吗？寻求你原来上级的支持，积极的去沟通啊。高层的态度很重要，需要你作出抉择，肩负起你的责任。

通常这种情况下牺牲个人的感受，积极地找哪个人妥协，为了你的职业。收拾他等你有了大家接受的权利。

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abolas

先妥协度过难关：或两人处在平等关系或尊c为主，安外的前提下让大家统一到一个整体上来。

因为安外可以让大家转移注意力，也容易找到共同语言。至于二楼所说的收拾不收拾他我觉得值得商榷。

nudter

我同意3楼的观点，c的资历比b老，b可以根据这一点在项目组内对c表现出尊重，甚至可以让c感到自己是实际的领导者。

下一步就是通过一段时间的工作，表现出b的能力，让c佩服。

要记住，一个好的项目经理不一定是这个领域的专家，但一定要是沟通专家，协调专家

rygm

收拾c不是最终目的，目的是让c接受并承认b的领导能力和运作项目能力，让c心服口服，大家共同一致配合工作，项目胜利完工才是正道。

尊重c是肯定的：要知道a没有把权利移交给c原因是多方面的，有可能是c人品问题（下文提及c散播谣言，扰乱军心的做法）

首先要稳定团队，增长士气。每个人都有自己的想法，不可能c说什么别人就相信什么，只要大家认同b，c在意识到自己的错误后自然就肯定b，问题解决了。

游子

我可算是过来人，正如2楼所说，你能成为A的位置，是公司和部门经理对你的信任和认可，所以不必去顾及C的感受和想法！既然你已经跟C谈过几次话，那就问心无愧了。

1、你的组员对你认可程度多大？发挥你自己的才能，想办法把组员的技术提高，豪无保留的把自己的技术和经验交给组员。

2、C组成员，是否有认可你的人？假如有，你可以直接跟他们多点沟通。你要相信，人心是肉长的！

3、假如项目一定要C组人员的配合，脱离不了他们，项目就无法进行。你一定要请教上司，说明现在组里存在的情况！要不然你会吃哑巴亏。

4、我估计C会想尽办法来对付你的，不用跟他赌气。你一定要有本钱，本钱是你对工作上的负责和部分销售人员对你的认可。

小小经验，希望对你有所帮助！

xingjicq

还什么比沟通. 比忍重要呢?

南慕容

沟通、协调！

有句话说的好：“人际的背后是沟通。“