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执行
拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为2003年国内最畅销的财经书籍。由此书演变的关注“执行”的管理理念，则给了中国企业思想上的冲击。作为管理理念的执行，关注的不是具体的管理模式与战略，而是在策略过程中，每位企业家都感受到其重要性却又觉得无法突破的瓶颈。高成长性的企业最缺乏的是执行力基础，现有执行力基础可能已难以支撑未来发展的规模。一些跨国公司在中国能够取得快速成功，与其在中国市场强大和坚决的执行能力分不开。企业制度化越明确，执行能力也越强。正如该书的作者所说，执行是任何企业（无论在北京还是纽约）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成、或不能完成的东西，而是一套非常具体的技术和行为，它能够帮助公司在任何情况下得到建议，维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
点评：无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因而必须把责任核心点全部下落到中间层经理人的肩上。这一点看似非常正确，然而过分地强调执行，使企业的中层经理人成为整个企业的配合者、服从者、旁观者。公司中间管理层，往往在真正的压力和充分的信任之下，逐步形成强有力的执行力基础。没有授权，一味地强调执行，则使经理人的思想与客观能动性产生退化。
MBO
管理层收购（Management Buy Outs，简称MBO），是一个2001年出现的“舶来品”。2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，MBO开始发生。2003年3月，上市公司的MBO被财政部叫停，在海内外引起广泛关注。然而，“树欲静而风不止”，随着上市公司MBO的被叫停，各种各样的“隐形”MBO又出现了。在成熟的市场经济国家，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用于一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。原因有二：一是因为高级管理人员既熟悉业务，也熟悉市场，投资者看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。奇怪的是，MBO在海外实际上没有大量进行，但在国内得到大面积推广。地方政府针对当地企业的产权改革都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。而这些政府官员与他们身边的国企或者大的集体企业之间有千丝万缕的关系，很容易将政治与经济相互联动，以极低的价格把企业出卖。过程没有法律约束，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，使得国有资产悄悄流到了私人的手里。
点评：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在整个运作过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层官理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。甚至已经被很多机会主义者认为是千载难逢的漏洞。企业当下的管理层有机会成为最大的受益人。然而，融资似乎成为他们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎成为另一部分在瓜分盛宴的受益者。他们在MBO过程中，扮演更潜在、然而收益最高的赢家。
公关危机（Public Crisis）
这也是70年代初期在西方流行的一个管理概念。去年5月，德勤华永会计师事务所及英国《经济学人》旗下《财务总监》杂志公布了一项名为“中国企业：入世适宜性”的调查报告显示：跨国公司渐露适宜性。但最近的一系列事件使公众对该结论提出了质疑。一个依据是，《华尔街日报》引用美林证券(Merrill Lynch)报告所透露的，跨国公司没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。另一个依据是，在加入WTO后，一些外资企业的市场公关危机特别多。先是美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接着富士胶卷涉嫌走私……，一桩桩现实的危机事件一度使得跨国公司陷入被动状态，而它们对待公关危机的态度和处理事情的方法，又使得危机似有愈陷愈深的趋势。
点评：综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是雀巢食品“不明基因”事件，首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机时要么高高在上，“你能把我怎么样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么被动接受，甚至内部还会出现“倒戈”，将“不同的声音”传递给媒体。媒体越是得不到正面答复，越要刨根问底，结果危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。所有的问题无不反映了跨国公司在中国市场上对公众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的僵化。这些最先把公关危机理念引进中国的跨国公司怎么了？精通于危机公关的跨国公司们，似乎已经把这个管理的舶来品“落地”了。
平衡计分卡
罗伯特·卡普兰的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75以年来最具影响力的管理学说。他和戴维·诺顿在总结12家大型企业业绩评价体系的基础上，提出了平衡计分卡理论。
作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。例如：企业的战略目标是增加利润，那么在财务方面的指标应当是增加销售额，降低成本；前者的驱动因素可能是提高现有客户的满意度，增加其购买量，并开发新的客户（客户方面）；后者的驱动因素可能是改善内部管理，尤其是在降低成本相关上，如供应链管理、生产效率提升等方面（内部管理方面），以及新产品的研发（学习与发展方面）；而客户满意度的驱动因素则是公司在客户最关心的产品质量、交货周期、售后服务等方面的单项或者综合表现（内部管理方面）。
点评：2003年的3月，卡普兰来到中国“兜售”他的平衡计分卡。国内也同时掀起了一阵普及平衡计分卡的热潮。然而，这种跟风似的学习和引进，并没有考虑到中国企业的实际情况。目前国内的企业发展阶段与西方相比，差异很大。如何平衡这4种因素在企业发展中的关系，对于中国企业来说，是全新的课题。据说联想集团认为，目前国内企业仅仅把它作为HR实施过程中的一项绩效考核，并没有根据企业的实际情况拿出相应的实施方案。
IRM
IRM英文为Investor Relation Manager ，即投资者关系管理。它属于上市公司战略管理的范畴，旨在通过信息披露与交流，促进上市公司与投资者之间的良性关系，并在投资公众中建立公司的诚信度，实现公司价值最大化和股东利益最大化。IRM起源于19世纪60年代美国。那时它的主要功能是通过充分信息披露并运用金融和市场营销原理，加强与投资者和潜在投资者沟通，促进投资者对公司了解和认同，实现公司价值最大化的战略行为。美国在1969年，就率先成立了全国投资者关系协会(NIRI)，至今已有5000多个会员。在全美成立了31个分会，从投资者关系的角度分析投资人与被投资公司的信任。而IRM的关系管理中，主要存在分析师关系、投资者关系网站、投资者关系信息包、投资者问答、投资者意见调查、投资者数据库、投资者教育、财经媒体关系等8个方面。
点评：在经历了太多的信息批露和问题投资关系管理问题后，2003年上市公司的信息披露比以往任何时期都多。越来越多的上市公司注重投资者关系的管理。一方面，信任是一种预期的信念，即投资人认为公司是值得信赖的信念和预期，此预期状况的产生根源可能是交易经验的累积，也可能是因为公司所表现出的专业素养、可靠性或善意所反映出的一种心理情境；另一方面，信任是投资人所表现出的行为倾向或实际行为，借以展现自己的利益是依靠在投资对象的未来行为表现上。
6西格玛(Six Sigma)理论
统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之三（3.4/1,000,000），几乎接近完美。成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和做法，被企业延伸为提高产品品质，增加利润的核心。但在目前的中国企业，依然还有传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛认识不是很足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛缺陷率。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因，品质是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。
点评：中国企业，依然还有传统上差不多的习性，对6西格玛认识不足。这相当不利于企业管理。企业产品的品质应力求达到6西格玛缺陷率。对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。
协同商务
协同商务(Collaborative Product Commerce，简称CPC)兴起于上世纪90年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。
CPC的核心是3个C，即Create（创造产品）、Collaborative(协同设计)、Control（控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密相连，每个阶段都能参与，共同做出决定。它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网结合，成为电子商务的有机组合。CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。其中最大的误区是，企业在上线之后就放松，以为具体实施之后就无须再过问。可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，让工作真正产生实效。因为员工的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。协同商务比较适合制造业。实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。
点评：在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。德勤认为，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。
流程再造
流程再造(简称BPR)，是美国麻省理工学院教授迈可·哈默博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮于上世纪90年代出提出。计划经济和传统的业务流程在新经济的环境下，已不能适用。流程改造能提高管理水平，更能即时提高公司的经营业绩。其核心是对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。它表面上是针对业务流程。实质上，是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的经验和承受能力，无法实施彻底变革，基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。
点评：海尔是国内实施BPR最早的企业之一，在国内引发了一阵讨论。从海尔实施的效果来看，目前已经取得了阶段性的成绩。然而海尔内部，人的主观能动性的因素被忽略了，因此并没有得到部分核心员工的支持与合作。另外，在流程再造的过程中，忽视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术纯粹的流程再造，也往往是国内企业所犯的错误之一。
沉静领导
美国学者小约瑟夫·巴达拉克的新著《沉静领导》，在2003年初登陆中国企业界。它在国外被命名为“第五级经理人”，而国内则把它命名为“沉静领导”。从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们坚信：外向、张扬是优秀企业家的必备特征；而同样从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们更加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备经历。谁能真正成功？是那些不为人所知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归纳起来，沉静领导具有3大品格特征：克制、谦虚和执着。沉静领导之道，与我们传统的东方处事哲学很相近，令国内企业管理者所思：这是不是管理思想的返璞归真。
点评：沉静领导不是简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目、远离镁光灯的人，通过他们谨慎小心、深思熟虑、小而踏实的行动，起到决定性的作用。从2003年中国诸多企业CEO们的做事风格和对著名企业的观察来看，企业比以前更理性，更“沉寂”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。这是学习沉静领导的结果，还是巧合？
[em08] |
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