[讨论]项目管理部的尴尬局面

爱疯了

案例原文:
小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，有需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。

现在小A非常郁闷，不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变）

网友分析一：
组织存在的不必要性
1、一个组织（案例中的项目管理部），公司对他的期望，也就是他的价值是否明确？
2、如果一个部门或岗位没有明确的职责，那也就没有存在的理由。

网友分析二：
建立自己的权威优势
主要的工作是建立项目管理部的权威，切实发挥管理的作用
　1、找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利的完成，领导必然刮目相看。
　2、获得高层的支持，或许有各种各样的原因，高层没有认识到项目管理部的作用，要分析其原因。
　3、规范等材料要逐步推行，一口吃个胖子是会撑死人的。
　4、在公司内部对项目管理人员，包括高层进行培训。

网友分析三：
先决条件
项目管理的实施有一个很重要的前提条件－－公司高层的支持。尤其是在PMO没有足够的权力的情况下，更需要这种支持！

网友分析四：
部门定位
　1、与公司高层沟通，既然该部门配置暂时不会改变，公司管理层肯定有其意图（估计是高层定位与服务性部门）；
　2、停止现在做的规程工作，不实用的还不如不做，做了反而会引发部门间的矛盾；
　3、建议将该部门的工作重点转为为各项目组组织项目管理理论培训，项目管理软件的使用培训及使用支持。

网友分析五：
职责
　1、建议项目总监兼任项目管理部部长。
　2、小A为了公司成了副部长。
　3、明确定位。职责划分。
　4、即便有了3，也需要有总监的兼任才可以顺畅运转。

网友分析六：
　责权对等是项目管理的一条重要原则
　本案例的症结在于项目管理部的责权不对等！

对策：
　一、通过有效的沟通，向高层要权（必须遵循责权对等）。
　二、如果高层无法给你希望的权力，则只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色（自身定位），收集项目实施信息是你的重要职责之一（信息处理中心），你不需要作出决定，仅仅提供决策需要的支持信息。

网友分析七:
认识自己，认识部门，进行从新定位。
首先，公司是多项目共同进行的，作为项目经理的管理者（行政），这时候小A应该先考虑：项目管理部的职责、行政管理范围都是什么样的？

网友分析八:
找准定位，达成共识
以案例中的项目管理部的负责对象和管理对象来看，公司设立项目管理部的定位是代表项目总监和总经理对项目进行日常监督、协调和绩效评估。为了完成这一首要职能：1)小A应建议公司给予项目管理部对项目大节点进行绩效评估的考核权。即，项目管理部有权组织公司相关财务部、生产、采购、市场、质量等部门，采集统计数据，对项目执行的绩效进行节点（里程碑）数据评估，及时客观地反映项目执行状态，并与项目经理的个人能力评估、收入评定建立关系，此举一是对项目执行情况进行检查和预警，为下一阶段工作决策提供数据依据（作用1）；二是代表公司对项目成功与否的关键人物&mdash&mdash项目经理给予个人能力评估，确保合格的人选担任项目管理角色。2)如果项目经理的跨部门协调权力不足，项目管理部应代表项目总监为项目经理进行跨部门协调，协助项目顺利进行。
第二个职能：小A建立项目管理流程是必要的，但是应汇集项目管理专业方法和公司项目特点、项目经理的经验，至于存在的合作困难问题，解决方法可考虑：1）以公司目前的项目管理存在问题为切入点，组织含项目总监和项目经理的研讨会，通过讨论统一目标，获得公司的授权和项目经理的支持，这一点需要小A个人的组织和沟通能力。

网友分析九:
了解自己！
充分了解自己的部门在公司中的职责范围，不知这个部门在公司的职责是辅助项目部门完成任务提供有关项目的管理方案，还是管理项目部门的综合业务部门．所以了解自己很重要！

网友分析十:
服务的定义
我同意Karl Yang的说法，但有一点需要澄清，项目管理部的服务与打杂一定不能混淆，往往项目组的成员对项目管理部服务的范围无形的扩张，而且项目管理部当然要尽义务，因为这是你的工作，但有多少项目管理部能在领导那里拥有真正权利呢！我的观点&ldquo服务&rdquo的范围需要领导定义清楚才对！

网友分析十一:
关于项目管理部的职责
项目管理部的设定一般都是监控和保证公司所有项目的正常进行的，你不应该去解决项目组的问题，但你应该发现项目所存在的问题并督促项目组进行解决。同时根据情况将问题向上一级进行反馈。
监控应该是根本，至于制订管理流程，首先得发现现有的项目管理是混乱的，效果不好，这才有流程制度的必要，否则就是吃力不讨好了。
对于项目经理的考核，也算这个部门的职责，其实最主要是对这个项目的考核，也要由项目管理部来承担。
另外的职责，每个公司要求不一样，情况也许不一样的

网友分析十二:
项目管理部的职责
我觉得项目管理部的职责有点类似于PMI BOOK中的PROJECT OFFICE 的作用，项目管理部不对具体的项目负责，除非项目管理部直接参与的项目。管理部应该是对项目经理进行管理、考核的部门，是项目经理的家。它能够为项目经理进一步提高管理技能提供培训，为项目经理的工作提供有力的支持。在多项目的公司环境下，能够合理的安排人力资源。基于这个定位，项目管理部的人员应该是一些有经验的人员，这样才能有效的对项目经理的工作给予指导。

网友分析十三:
找准部门定位
文字小A的思路可能有点问题，项目管理部作为一个智囊部门，是为公司经营者提供决策分析和管理规范，并非直接的管理部门，他只需对公司的决策者和经营者负责，根据公司在经营管理中所产生的问题，以及市场发展要求公司所必须具备的条件，为公司制定一套彻实可行的经营方案。而小A一致认为项目管理部能行使实际的管理功能，部门定位有偏差

网友分析十四:
你部门的存在价值是什么？
1、项目管理部的职责是什么？项目经理是项目的管理第一责任人。所以该机构在组织行为上是否有冗余。
2、如果公司的项目需要项目组外部的资源协调，如果能帮助项目经理解决外部资源配置的协调，那项目管理部就有发挥作用的地方。
3、项目管理部是否定义为为项目组服务的部门，那你能为项目组提供那些服务，这些服务是否对项目组有帮助。你要让别人能信服你，你必须能提供对他用用的帮助。
4、项目规范是你在工作中根据实际情况而制定的，有效的、可操作的、能度量的、有检查的各项过程规范，否则，制定的规范就可能不会被项目组接受。

网友分析十五:
认识自己，提高竞争力
作为一个单独个体，应该认清自己的核心竞争力。作为一个部门，同样也要认识到这一点。
随着市场竞争的加剧，公司不可避免地会进行组织结构调整。当然是有人欢喜有人愁。
小A作为项目管理部的经理，应清楚地了解目前的形势，分析当前部门的核心竞争力是什么，怎样才能发挥优势，等等。小A据此制定自己部门的计划和目标，可以和管理层讨论这些问题。项目管理部要敢于放低自己的架子，不能做项目经理们的管理者，可以为项目组提供专业支持，一样能获得老板的青睐和项目经理们的认可。

你如何看待这一案例呢？

woodsun

很有普遍性的现象,我们公司的和小A 类似,我觉得12似乎是个解决办法,但是也与部门负责人的能力有关.

能力不强的,再多的授权都会因为退缩而大权旁落阿

lizhaofu

俺说一下。
问题界定：这是一个明显的组织问题，是组织管理中的制度安排和人事安排相互矛盾而导致的部门价值效用不高，或者说不存在价值。
问题解释：从制度安排上，应该说是一个在项目组织之上的一个部门，实施指导、监督和控制的部门。而该公司的人事安排上，项目总监和总经理是项目的老大，也就是项目管理部部长指导、监督和控制的最终对象是项目总监、总经理。能吗？
解决方案：
1、与项目形成“表哥表妹”的关系，正如楼上所说的——这样的企业比比皆是。具体做法，按照领导的要求，去设计部分表格，主要负责数据的收集和分析，并报送领导。真实定位——领导的秘书，至于价值贡献就别谈了。
2、改变领导观念，这个太难。如果可能，请咨询公司吧。俺们给过几家公司做过项目管理方面的项目，实现人事安排与制度安排的匹配。
3、把领导换了吧，呵呵，不换思想就换人，这样的企业老板已经是企业发展的瓶颈了。
4、把自己换了吧，不在其位不谋其政。换工作或者换岗位，你自己选。

galenxue

感觉公司中总是会有职责不清引起的问题，

个人觉得这个案例中没有清晰的职责界面是很重要的问题所在，

要求领导确定清晰职责划分，从上倒下完成任务

albert_shen

虽然有些网友分析的方案很具有可行性,

但是就如三楼所言,最终带来的结果不可避免地会导致个人或者公司的部分资源浪费

萝卜不

1.从各个部门抽调一名人员，组成项目团队，根据具体项目任命项目经理及项目助理，各部门提出的人员必须是经过部门授权或能够在出现问题时及时向部门领导反馈，并敲定处理方案。

2.项目管理部部长比其他部门领导高半级就可以。。

3.项目组成员明确个人的职责，也就是各部门职责明确。

拙见。。请大家指正！