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如何对心存疑虑的亚太区经理们做辅导
从来没有如此众多的企业在顶尖人才的教练上像现今这样投入。但教练这种一对一的培养方式，在比较含蓄的亚太文化下能够像在西方一样有效吗？对于亚太区的专业及内部教练而言，又存在着哪些挑战呢？
■ 文/徐显光 高管教练
随着婴儿潮一代和外派经理人的逐渐退休，跨国公司亚洲区的高管们正在寻觅新一代的领导接班者，跨国公司在亚洲正以前所未有的规模提拔更多的本土人才。在亚太地区，管理人才的这种加速晋升通常面临着严格的期望与绩效的达成，而在这一过程中，伴随而来的是经理人们逐渐加深的内心忧虑。
乔丹·姜（Jordan Jiang），一名37岁的营销总监，正面临着一项重大的职位跃升——成为某来自欧洲的集团在中国的营销副总。最高管理层已经将乔丹作为可见的项目的关键人才以及潜在的接班培养对象。公司对姜抱有极大的信心，管理层因此决定在他身上进行领导力发展方面的投资，为他聘请了一个外部教练。尽管姜最初对这项计划的必要性有所疑虑，最终还是接受了这次机会——但却要求在对多个教练候选者初步面试后再做决定。这一举动引起了人力资源副总的关注：为什么姜在面对公司提供的这项显而易见的提携时会表现得如此挑剔？
我是在一次叫做“速配测试”（Chemistry Check）的会议上被介绍给姜的。当我第一次见到他的时候，他表现得很含蓄。作为一个敏锐而精明的专业人士，乔丹询问了我们的教练（Coaching）结果将会如何被使用，以及报告是否将被提交给上级管理者。当我澄清我们之间教练工作的机制，并向他保证将对过程完全保密之后，他开始逐渐配合起来。特别需要指出的是，我们总共花费了三次教练课，他才向我透露出他希望从教练过程中达到的目的。乔丹最迫切需要提升的能力最终呈现在我们面前——这同时也是许多人同样会遇到的难题——变革管理能力。
坦率地讲，在教练过程的早期，姜的停滞不前让我吃惊。作为一个在亚洲和美国服务超过百位高管的教练，我对于亚洲被教练者的自卫心态非常熟悉。许多管理者在开始第一次与教练辅导时往往带有防卫心态及成见，而这种防卫的程度又与其年龄呈现出某种正比的关系。
以下的几个诀窍可以帮助您在为亚洲经理们选用教练时更加有成效，并且帮您探寻经理们在面对教练时容易出现的一些矛盾。
教练需要准备回答一些经理人经常提到的疑虑。为什么我应该被辅导？辅导的用处是什么？先让我看看你有什么本事？我可以信任一个由HR推荐的教练吗？我们的讨论将被用到哪儿？一个教练如何能够帮助我把工作做得更好？如果我不想合作会怎么样？
建立信任必须是第一优先的课题。教练作为个人化发展的工具在商业领域内是一个相对比较新颖的想法。当被分配到一个由“上面”介绍的外部教练时，绝大多数的经理们会把教练看作一个拥有直通高层影响力的咨询专家。
一旦教练的结果将被用于给高层的报告和评估未来升迁的可行性，教练角色可能遭遇到严重的曲解。中国经理们的心理背景可能导致他们对待这个陌生的角色抱持相当的警觉。教练们必须了解经理人在开放自己的内心世界之前，需要时间来建立对教练的信任。
在教练初始，教练（Coach）最优先该完成的任务是建立一种“值得信任的咨询者”关系。
教练能够娴熟运用本地文化和礼节，是赢得被辅导者（Coachee）信任的重要的能力。
文化敏锐度让教练能够拥有更多的人际交流空间，因此加速了由陌生人转化为熟人的进程，并能促进更深入的沟通。
教练需要善用“聆听者的舌头”（listening tongue，意指聆听时肢体语言、眼神等无声的交流）。起源于西方的教练项目可能天然地带有如下的一些谨守规则：“多问，少说”，“在开始的时候明说教练的原则，以强化教练关系”，“避免给出建议”等等。使用这些逐渐形成的黄金法则在西方有助教练显着区别于其他专业人士，譬如心理咨询师及企管顾问。
亚洲经理们对于非语言信号具有高度敏感。如果教练时缺乏必要的柔软度，上述这些西方基本的教练原则可能导致经理们对你立即疏远起来。
优秀的教练会对经理人产生感染力，并使辅导变得格外有效。因此，及早确保你的教练与公司的核心价值相匹配将是明智的课前预备。
你的经理们将会在哪些方面被影响？一个教练的同在感染将促进经理们积极思性反思，并且激励他们养成积极的思考与行为习惯。
亚洲地区的领导曾经惯于接受大家长式的独白谈话。有演讲能力的顾问可能会赢得他们的敬意，然而有效的教练工作应该奠基於经理的充分参与和互动。值得注意的是，除非你的经理甘愿投入，明星式顾问很难做到有效的辅导。
教练工作者需要保持强烈的求知欲与正面心态，如此才能激发受辅导者（Coachee）积极奋进。高管教练需要将被辅导者的个人潜能激发出来，从而带出组织的业务增长和绩效提升。教练之有别于治疗或心理咨询在于，后者帮助被辅导者指出问题之所在并且提出疗程方案。相对而言，教练这种方式有效在于：当个人与教练形成伙伴关系，共同在思想交流及成长行动中迈出步伐。
绝大多数的高管都拥有做决策的自主能力，他们同样也能在甘愿的情况下实施自我变革。教练应该扮演一个能够帮助高管们向上奋进的催化剂的角色。因此，任何向被辅导人提出负面或高调建议都会对辅导者的自主杈产生不良的影响。
积极正面的辅导总能带来较丰厚的回报。要帮助在压制表达自由的环境及社会体系中的经理们得以成长，教练需要在互动方面付出更多的努力。他们过去的消极态度可能会在被问到棘手问题时爆发出来。而这种防卫机制在过去曾帮助他们抵御来自外界与上级的处罚和焦虑。
优秀的教练往往精通于如何将交流引向活跃、开诚布公并且乐于提携人的方向。所以，HR经理们，请重新拾起肯定式发问模型吧。（肯定式提问是一种日益受到欢迎的组织变革方法。它藉由鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的而不是试着去修正不管用的部分。肯定式探询理论认为，组织是人类息息关联的神经中枢，健康茁壮的人际关系只存在于肯定式探询的组织内。在这样的组织内，组织成员互相欣赏对方的优点和长处，采用积极肯定的态度，去分享对方的人生梦想和终极关怀，大家同心同德，携手共同创造一个崭新的世界，一个更加美好的世界。）一个积极的文化将会令你的工作场所富有磁性从而吸引并保留顶尖人才。
情商辅导应该更多的在实践中学习，而非以教课的方式进行。在管理中情商往往是被谈论有余而实践不足，这种实践性的缺失往往会成为有效领导的障碍，因此你需要在经理们发展通用管理技能的轨道上帮助他们逐渐减慢速度。（从而有时间来帮助经理们发展与通用管理相匹配的情商。）教练的言行一致，可以赢得与被辅导者之间健康的人际关系动力。（人际关系动力学研究人与人之间的关系对委托办理的事情的达成最终能够起到的作用。一般来说，更加紧密的关系将会对委托办理的事情最终达成起到积极作用。）一旦个体的差距在辅导课中被共同发现，教练就可以在情商实践方面对经理们进行辅导。
教练可以抵御人才流失的竞争吗？尽管受到高管猎头机构的盛情邀请，经理们通常会因为忙于工作而没有时间招呼这些外部机会。然而，当经理们在工作或者生活中遭遇挫折并积累到“沸点”时候，情况则有可能发生变化。在没有可信赖的第二选项或者源自雇主的个性化支持的情况下，经理们可能会“倒戈”，转而投奔其他合意的工作机会。
大部分的高级领导者及其HR部门几乎无法有效察觉组织关键人才心态中这种微妙的转变。因此，在“人才争夺战”中挽留住关键员工正在逐渐成为雇用教练的一种好用理由。经验丰富的教练常被期望起到帮助组织及留住人才的作用。通过提供一个安全的空间来承载更为深入人心的工作－生活平衡问题，并丰富经理们的内外部职业视角，教练能够保障受辅导者的自信心，并且赢得人才管理需求方的敬意。（来源： 《培训》杂志 ）
[此贴子已经被作者于2010-2-8 11:00:43编辑过] | 
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