[原创]读书笔记-如何管理软件企业

人月神话

 很高兴收到了林锐博士的新书《如何管理软件企业》，收到后基本上是一口气读完，读完后比较大的感受就是全书的可读性相当好，使阅读的过程很顺畅，而且很多内容都是作者多年研发管理实践的经验总结，最值得一提的就是全书没有太多的晦涩的理论词语，更多的是配合很多研发实践的案例和古往今来的案例进行了生动灵活的阐述，是该书的另外一个重点特色。林锐博士可以说是帮助我跨入到软件领域的启蒙老师，包括最早的《软件工程思想》，《高质量的C++程序设计》到后来的《CMMI三级的集成模型》等，这些书籍都对我工作和学习提供了不少帮助。整本书涵盖的内容相当丰富，下面仅结合我工作的研发实践情况谈谈读后的一些心得。

企业管理的思想理念

作者提出企业的根本目标是：通过合法经营，赚取合理的利润，使企业的整体利益最大化，并且健康长久的发展。对于这句话我是高度认同的。小胜凭智，大胜凭德，企业必须形成以德为核心的价值观，真正的做到德不孤，必有邻；做到志于道，据于德，依于仁，游于艺，也即是我们所的要以道驭术。我们仅仅赚取合理利润是为了企业稳定持续发展，而讲整体利益最大化的重点则是要充分灌输企业和员工共同成长的企业文化，局部和整体，短期和长期在进行整体的系统思维的时候必须要考虑清楚。

企业道德和文化会潜移默化的影响到个人道德和文化的修养，没有好的企业道德价值观跟谈不上要求员工有好的职业精神。对于团队文化中经常谈及到的开放，包容，沟通，协助，诚信，这些都来自于企业核心价值观和企业文化的指引。企业文化不是无源之水，无根之木，它根植于现实的土壤，并受现实的力量所左右。原来我们谈的比较多的是大企业靠企业文化，小企业靠的是个人领导魅力和权威，当时我们必须要纠正这个看法，小企业同样需要企业文化，只不过是企业文化的形成更多的是由团队文化提炼而成。

对于企业管理的基本方法，书里面谈到了法治和人治，这两方面并不矛盾必须要相互依托和补充才能够管理好企业。法治的重点是纪律，规程，流程，制度；而人治的重点是人性化。法治期望的是通过流程和过程来保证目标的达成，人治考虑的是充分授权和目标管理。注意人治不是完全凭借经验主义做事情而不讲方式和方法，人治的重点是法治里面要充分考虑人性化管理的内容。对于人治更应该理解为做人的方法和价值观，包括我们谈的诚信，包容，协作，专业等，这些都借阅了大量的儒学仁义礼智信的思想；而法治更多的这是借鉴的原来的法家的思想，强调法，势，术的重要性。而企业管理的根本目标则是让企业管理制定的法成为个人自我的一种潜移默化的习惯，这才是我们追求的境界，只有在这种情况下法治和人治才能够很好的融合，即我们所说的要以道驭术，也即是《道德经》谈的道法自然，无为而无不为。

在书里面的1.5谈到了危害企业的人性缺点包括贪婪，虚荣和懒惰，这个总结的相当恰当，需要考虑的就是要如何克服。在佛教里面将贪、嗔、痴作为佛教三毒，而除去三毒的重点就是要不断的降低自我贪婪的欲望，要破除自我的执着。在《少有人走的路》里面将这个思想做了进一步简化的描述，即人生苦难重重，你首先需要做的则是降低满足感和自我欲望。

对于1.6开始谈如何使企业持续进步，这一部分的内容结构上面稍微显得有些凌乱，出现比较多的阐述的文字内容和附图内容脱节的情况。在这里结合林锐博士的企业持续进步模型我做一个总结如下。企业持续进步主要包括两方面内容：

提前企业管理能力：这个重点就是要以流程管理和过程管理的思想驱动，由传统的完全个人英雄主义的能力逐步转化到企业和组织级的能力，形成组织过程资产，由最早期的完全人治转化为人治+法治的完美结合。
提高企业技术能力：这个重点就是通过对研发过程和研发技术的持续改进和跟踪，形成企业可以标准化和复用的技术资产，包括组件，技术平台，技术文档等多方面的内容。

而要达到以上两点需要的就是要持续学习，而持续学习必须要谈的基本指导思想就是PDCA    循环的持续管理。PDCA是最基本的思想，在PDCA之上架构的是两个核心方法即流程管理+项目管理，贯通这两个方法始终的则是我们说的质量管理和人的管理。企业的所有学习和改进基于以上内容就已经足够。而基于以上内容的持续学习和改进，企业和个人各收获一个最为关键的好处，即个人收获最大的是结构化的分析和解决问题的能力，该能力为个人能力之本；而企业收获最大的就是我们说的稳定发展和持续创新的能力，而这又正是企业能力之本。

最后个人认为在图书结构上，图1-2描述的集成化软件企业管理模型最好单独作为一章进行描述，这个模型是本书的一个全景和主线。后面很多内容的展开应该体现和这个更高端流程的关系和融合性。这样讲第一章的内容只保留企业目标和价值，企业道德方面的内容，然后将企业参加问题方面的内容抽出来，由问题域的诊断和分析描述给出集成化软件企业管理模型。

企业研发之道-论质量，效率和成本

首先再来回顾下开发正确的产品和正确的开发产品，开发正确的产品是产品经理的重要职能，涉及到产品生命周期，IPD集成产品开发，市场规划和产品规划，商业模式和公司业务战略等一系列问题，重点在于决策；正确的开发产品重点是项目经理的职能，涉及到项目生命周期，PMBOK知识体系和CMMI等，重点在于执行，即按照既定的目标完成项目。产品和市场规划的重点是通过市场需求，进行充分的市场分析和细分后，找到关键的差异化竞争能力，形成产品的路标规划和产品版本规划，而产品的版本规划最终通过项目立项实施落地。

企业研发之道的核心即书里面说的质量，效率和成本，即我们所说的多快好省。这三者相互影响，因此需要整体考虑和系统思维。我原来的提法是企业经营的根本目标是可持续的利润最大化，即我们说的成本收益情况是最优的，这个是目标，而质量和效率都会影响到这个目标，需要以这个目标作为总体指导原则去平衡。这也是我们谈系统思维的一个要点，即系统思维需要先找到一个目标，再在这个目标上去寻求平衡。很简单，比如企业在1年内的利润最大化和企业在5年内的利润最大化，最终平衡出来的执行策略完全是不一样的，这涉及到企业领导人的战略思维。

对于质量的定义即一个产品或系统符合客户或用户要求或期望的程度。在这里首先要纠正书里面质量低的一个说法，不能将产品的档次和产品的质量两个概念混在一起，高质量和零缺陷应该是最基本的质量意识。我们可以根据市场细分，开发针对低端客户群体的产品或系统，当时这些产品必须同样满足高质量的要求。提升产品质量会耗费更多的时间和人力，因此在软件开发里面一般会进行平衡，根据客户的要求和期望来制定合理的质量目标，如具体的缺陷泄露和现场缺陷密度，当时我们的质量目标一定是要满足客户的质量要求的。

质量对于客户来讲包括两个方面的内容，首先是产品是客户真正想要的，其次才是产品没有缺陷。而这和CMMI三级里面谈的两个过程域验证Verify和确认 Validate是对应的，验证的重点是产品没有缺陷，重点在于质量保证过程；确认的重点是产品满足客户需求，重点是在于质量控制和做正确的事情。除了质量计划可以看到，质量保证和质量控制是质量管理的核心内容。

对于书中提到了全面软件质量管理模型，整个模型很简洁但是谈不上全面。对于全面软件质量管理模型，我是从如下几个方面进行考虑。首先TQM覆盖了质量保证和质量控制两个部分的内容，覆盖了验证和确认两个部分的内容，覆盖了整个软件什么周期，需要体现PDCA持续质量改进，需要体现质量管理从小Q传统质量管理朝大Q经营质量管理的转化，只有这样才能够更好的体现质量和效益的紧密结合，让质量融入到整个研发过程中又能够为最终的企业目标服务。

对于效率，我博客上谈论的比较多了，结合书里面的谈的几个方面再做归纳可以这样来理解。首先效率可以分解为组织效率和个人的效率，组织的效率涉及到管理效率，流程效率，工具效率，团队沟通和协作效率；个人的效率涉及到思维效率，分析和解决问题的效率，方法和工具的效率。或者可以理解为组织关注的效率是流程，个人最关心的效率是个人技能和思维，而两者都需要方法，工具和技术的支持，所有效率的问题都是围绕以上因素进行展开。同时要看到个人效率高并不代表企业总体效率就高，这里面涉及到流程和协作问题；当时个人效率低总体效率一定低，再怎么好的流程和沟通协作都没有用。

企业盈利模式和核心竞争力

书里面首先提到了企业领导的核心是做正确的决策，而最重要的正确决策则是设计或者寻求能够赚取合理利润的盈利模式。好的盈利模式和好的管理对企业来将都至关重要，当时好的盈利模式往往比好的管理更加重要。好的盈利模式解决的是开源的问题，而好的管理解决的是节流的问题，没有开源何来的节流。

书里面谈盈利模式和核心竞争力，而我原来谈的比较多的是商业模式。而好的商业模式=好的盈利模式+核心竞争力+可持续，盈利模式的一个重点往往是不可轻易复制性和可持续性，因此根据强调了规模，差异化和由主业衍生而来的增值服务；而盈利模式最终要体现在持续盈利上，因此必须关注成本和现金流，因此对于IT 行业轻资产和可持续现金流又是盈利模式的重要支持。书里面谈到软件企业的三种盈利模式，在这里做个简单的分析。

合同项目模式是盈利模式，但是不是商业模式，在合同项目阶段就考虑产品的规划和设计，使合同项目作为产品化的雏形，通过产品化形成规模效应这是商业模式。合同项目又明确的结束时间，并不可持续，通过大量的合同项目形成可持续的维护项目，在后续的多年都可以不断的收取维护和升级费用是盈利模式。又承接了不同类型的大量的合同项目，锻炼了队伍，提升了企业的研发和流程水平，形成了较为固定的开发模式，开发框架和人员培训方法，从而过渡到软件人才的人力资源外包，充分发挥管理水平和规模化带来的成本降低以获取持续利润也是可以考虑的商业模式。总之，对于合同项目模式是合同软件企业开始必然经过的阶段，书里面也谈到了很多这种模式的缺点，如开发过程的疲惫，收款的艰辛，难以规模化复制等。短期的盈利容易，当时持续和稳定的盈利却很困难，对于企业领导必须要考虑的一个问题就是如何从合同项目模式朝更加有效的商业模式过渡。

通用产品模式(指传统的通用产品模式，否则和后面的运营模式有混淆)不时候创业性的软件公司，一方面是通用产品前期的投入相当大，一方面是资金的投入，一方面是通用化需求的收集等。同时要意识到对于企业管理类软件，很多很难有真正的通用产品模式，即使像Oracle和SAP的ERP系统，在实施阶段仍然存在大量的二次开发。

在这里我们可以看到林锐模式的漫索公司的一个模式的转变，因为对于集成软件开发平台已经是一个比较成熟的产品化的产品，当时如果企业没有很好的研发管理思维的转变，该产品可能就毫无用武之地。因此现在漫索逐步采用的研发咨询导入，先优化研发流程，规范和转变管理层思维；然后研发平台和软件再引入，对流程进行固化和自动化，是一条很好的模式。

随着互联网的发展，在08，09年出现了大量的SaaS应用，可以看到运营模式是一种重要的盈利模式。大企业可以做SaaS，小企业同样可以做SaaS，关键是找准定位和方向。对于做SaaS虽然投入资金量不大，准入门槛也低，但是真正做成功的并不多，这里面涉及到两个重要的问题我原来思考过。其一是用做传统软件的模式来做互联网软件，没有真正的去理解互联网用户的需求，互联网软件功能特性差异，以寻找在长尾中应该有的转变；其二是互联网软件免费往往并不一定带来规模和利润，首先用户小型企业和用户刚开始只会使用能够帮助他们赚钱和省钱的互联网应用，因此阿里软件和淘宝网发展迅猛；同时规模上来了又不一定带来利润，当规模无法转化为利润的时候也说明我们的商业模式不清晰。

核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。林锐对核心竞争力的简单表述是：使企业盈利模式取得成功的综合能力，而且竞争对手不能轻易模仿的能力。注意核心竞争力不是简单的看做有某种核心技术或核心产品，这个是核心竞争力的外像表现，而更重要的是核心竞争力是一个综合能力，是涉及到公司战略，产品，项目，团队，流程，人力资源，研发等一系列业务和流程的细小能力的整合。因此按照某个维度或业务域的改进只能算做资源改进，而我们需要的是业务目标驱动实现价值的资源整合能力。对于林锐谈到的漫索的核心竞争力为方法论+软件产品，个人还是很认同这种提法的，确实现在两者现在结合的比较好的在国内并不是很多，因为对于软件产品我们还是很强调应该是大量研发实践和管理实践的固化。

研发企业人力资源管理

对于人力资源管理主要内容就是招人，用人，培养人，激励人。在《最后期限》里面关于研发人力资源管理的重点就描述的更加简单，即找到合适的人，为他们安排合适的工作，时刻保持他们的激情。在大型企业，HR部门重点已经放在三个方面，一个是各种HR规范，流程，标准和体系的制定，然后下发到各个三四层部门去执行；其次是每半年的绩效考核的组织和执行，整个公司人力资源计划的逐层下发。最后是关注HR历史数据的分析，包括Q12数据，人员流失率数据，岗位薪酬和人员匹配度等各个方面内容。还有很多HR内容，包括企业文化宣传，培训，高端人才挖猎等。当时我们看到临时的招聘，团队文化，团队培训，团队绩效和激励，项目目标的KPI分解等一系列内容都是由项目经理来完成，项目经理基本会涉及到整个HR的全部流程，HR是流程的制定者，而项目经理才是流程的执行者，因此也是为何对项目经理和研发负责人根据强调HR管理重要性的原因。

书里面谈到了人力资源的一些观点，即人力资源管理的最好方法是知人善用，最大的问题是用错人。知人是对下属或相关人员的知识才能，优点缺点，性格特征等都有了解。善用是指安排合适的人做合适的事情，扬长避短，以取得最大的成效，善用的前提条件是知人。

做研发很困难，我现在比较喜欢用技术领导者这个词汇，即既要懂技术也要懂管理，既要有良好的道德修养，有需要有一定的研发和技术积累。即以德服人和以技服人两者都不能少。

对于完全从技术岗位走向管理岗位的领导者，往往能够很好的身先士卒和同甘共苦，虽然他们缺乏一定的沟通技巧和管理技巧，没有太多的去思考充分授权和管理层次梯队的建立，当时仍然可以看到了是一个高战斗力的团队。对于没有技术积累的管理者，往往真正短时间使下属信服，他们仍然需要去尝试不断的学习新知识和新技术，虽然他们的管理更加有方法性和系统，当时并不一定真正的带领项目成功，而这个时候他们最需要的是一个技术开发负责人来做他们的助手，当时即使这样他们也很难从技术管理者上升到技术领导者的层面。

对于产品经理和项目经理的区别，产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

对于研发团队的组建，书里面的提到的方法也基本是我多年采用的方法，即一种金字塔形的人才结构。对于团队领导不超过10%，团队核心成员在30%，普通成员在60%。只有为企业创造的效益超过企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需要的人才。研发团队一定要有优秀的人才，研发是一种智力创作而非体力劳动。

对于提高研发团的综合技能是我最近一直在关注的实践的内容，一方面是多读，多说和多写；一方面是独立分析和解决问题，思维能力的提高。今年团队培训开展的比较多，但是重点都是围绕时间管理，知识管理，分析和解决问题，思维，PPT制作呈现，需求分析等方面的培训，而这些技能必将成为技术人员的通用技能。可能技术人员才更加懂得技术人员。

z_909

非常的有用。非常感谢分享！

南华学童

不仅仅适合软件企业。是一部值得边读边用的好书。有机会可深入交流各自心得。

游牧游侠

谢谢推荐，楼主看来是用心在看，心得写得很好，受教了。

lingying4511

TKS ,有空看看

wings0350

颇有同感,感谢分享!

robert8888

不是网络管理员的职责吗？

rui880704

拿分来着```

sx_cxg

学习了～

krshez

 非常不错的笔记！