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绩效考核是一个热议不断、争议不断的话题，之所以热议是因为绩效考核是整个人力资源管理工作中最具有技术性的工作，之所以争议是因为绩效考核直接关系到每个参与绩效考核的人最关心的问题——薪酬。在本文中，笔者结合自身从事绩效考核工作的经验，希望能够为关系这个问题的人员提供一些启示，笔者自身这方面的工作经验也不是很丰富，只是一些拙见。
自从笔者来到目前工作的这家公司就接手了绩效考核工作，但是也不是按照整个工作流程走的全面绩效考核，而是像做切片研究似的只是对个别部门进行考核，这样的情况当然并不是笔者希望的，因为Hr部门只是战略的支撑和执行部门，而制定战略的是我的上级——老板，作为实现老板战略意图的部门工具，我遵循了老板的想法，当然也在这个前提下对考核指标体系的设定和具体执行方案进行了细化。因为老板只是提供了一个方向和大概，具体怎么执行，怎么才能将工作做好，需要职业人士的创造性，这既是一个挑战，也是一个乐趣。
哪些部门参与了考核：两个品牌部和一个开发部，这三个部门的情况又不同，开发部的人员比较“老实”，因为天天想着设计新品，一门心思都在这方面，没有跟金额打交道，这个部门的绩效考核争议容易解决，步骤如下：
1.与老板沟通确定考核方向，其实也就是期望的工作方向和要求；
2.与部门负责人及高级设计师沟通，商讨指标的设置情况；
3.进行绩效考核试演算，是被考核部门及人员了解考核具体运作情况；
4.进行实际的考核运算，对于数据收集中出现的问题要积极与部门沟通；
5.在沟通过程中让这些部门和人员了解到Hr部门对其的关注；
6.摆正自己的工作心态，Hr部门是一个服务部门而非权力部门，低调带来的一个好结果是工作摩擦更少；
7.对于出现分数偏低的情况要与受考核部门及人员进行绩效面谈工作，必要时请老板出马，进行绩效面谈，这时效果更佳，其实目的就在于安抚人心
一个绩效考核工作流程就这样结束了，虽然很简单，但是也很具有技巧性，就笔者的经验，技巧有两个：一是善于借力，尤其是借关键少数的影响力，然后借助这些人的影响力来影响其他人员，争议就会少很多了；二是在低调中凸显工作素质，沟通时要谦和，工作要细致，让被考核部门和人员明白：Hr们在很认真地进行工作，对于他们的最终薪酬的多少很关注，让这些人产生认同感。
但是对于品牌部门而言情况就大不一样，经常与客户打交道，一个个伶牙俐齿，尤其是客服部的一群娘子军，问题处理不好就会点燃火药桶，而且品牌部的工作人员很有心理优势，因为他们一向认为自身是利润的直接创造部门。在这种情况下进行绩效考核要加倍谨慎，除了以上那些同样的7个步骤以外，还要注意到以下的要点：
1.对于数据问题要比该部门的人员更认真、更严谨，这里考核与销售挂钩，对于发现的品牌部和财务部的金额差异要认真核对，直接将“麻烦”找到品牌部，Hr应该以哪个数据数据为准，如果发现品牌部有工作疏漏，及时提出要求其进行更改，记住工作的实质不在于发现问题，并为这些问题产生争议，而在于解决问题。通过以上的职业素质会降低品牌部工作人员的心理优势，如此工作开展就相对容易了一些；
2.要做好与老板的沟通工作，在真的发生争议时取得老板的支持，不过首先工作要严谨，才能站得住脚，不然品牌部的刀子嘴会将你割得体无完肤。即使在老板面前也不要过分强词夺理，因为会影响老板的主观判断，而产生不利的倾向性，这样就会导致工作的被动；
3.与品牌部的交往要有长期的心理准备，准备打一场持久战，逐步削弱初期在绩效考核实施过程中的不利地位，最终使Hr部门在绩效工作中占据主导地位，如果产生体系和指标争议，要求其提供更好的建议和设想，与上级有效沟通后及时回复，以表示对其人和其意见的重视。对于具体数据争议要用自身严谨的工作结果驳倒这些争议，使其认识到绩效考核工作的严谨性。
对于一些相对比较强势的人员，在考核进行过程中也要善于借力→主动接近→取得认同→最终化解不利→并成为自身工作的助力，而不是硬碰硬，这样只会让Hr部门遭遇尴尬和被动。笔者认为：绩效考核工作最好是由具体一定社会经历的人员来承担，这样在工作中的灵活性较强，遇到挫折的几率也会比较少。因为冲动只会让问题变得更糟，麻烦更大，不利于绩效考核工作的顺利进行。
以上是笔者在进行绩效考核工作中的一些经验总结，其实本篇也可以用另外一个名字：《我是如何进行绩效考核工作的？》。以上只是笔者个人的一些浅见，请各位朋友和读者慎重。
沐易于2009年11月6日 汕头XX公司 | 
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