[原创]请教，培训如何才能做到对症下药

碧螺春

        我们公司是处于上升期的一家企业，在渡过这次金融危机后，企业就会提速发展，现在明显感到人员素质已经跟不上企业的发展速度，因此人力资源组织了系统的培训，也制定的了培训规划，首先进行了营销培训，进行一段时间后产生了一系列的问题，内部也展开了激烈的讨论，在需不需要培训上，学员、老师、领导的意见是一致的，认为有培训的必要，但在以下几个方面产生了严重分歧，具体如下：

    1、在授课方式上，学员认为老师讲的有些枯燥，希望换成专业培训教师讲课（我们请的是大学里专业教授，有非常丰富的实战经验，绝不是考嘴皮子吃饭的人）；公司领导认为，专业培训讲师的好处是上课激情澎湃，课堂气氛非常好，容易调动积极性，缺点是知识点十分有限（主要精力都放在调动激情上了），内容系统性差，实战性差；而学校里的专业教授恰好相反。为了使学员获得更多的知识，领导倾向于用学校教授的授课方案。

    2、培训内容方面，领导和老师的目的是想使学员的理论知识方面系统一些，在工作中能够运用多种综合技能来提高营销成功率，而学员使一些30-40多岁的销售人员，或多或少的形成了自己的营销风格，有了比较稳定的客户群体，对于老师讲的东西，认为自己已经掌握了，甚至玩的比老师还好，但实际通过沟通发现理论水平差距很大，并且由于营销手段不到位、不重视，已经出现了丢掉订单的情况，但是本人没有意识到哪里出了问题，一味强调产品质量不好，要求产品质量高人一筹，但是在这一个同质化的时代，我们产品质量已经做到很好，明显高人一筹不现实。

    3、培训效果方面，逃避考核，理由是招标和市场比培训和考试更重要，我如果不出去跑市场，在家里听课和背书能够顺利通过考试，但市场丢了影响公司业绩、影响个人收入，因此逃避培训考核。领导认为，不提高综合素质和营销技能市场将来一样会丢，目前跑市场和搞培训同样重要。

 

    出现上述问题希望有经验的家人高手指点一下解决方案，其它企业在培训规划和安排上有什么可以借鉴的经验？帮忙诊断一下问题根源在哪里，如何解决？（(*^__^*) 换销售人员目前是万不可能的）

 

    另外想了解一下目前如果请好一些的培训公司做内训，内容是生产制造行业中层和基层管理人员的团队管理、生产管理、管理沟通技能、执行力等方面，人数在40人左右，培训次数大概5-8次，现在的市场行情如何（师资及价位）？

 

    请高人指点，如果有讨论那是最好的了！！

    先行谢过！

evan1984

培训如何才能做到对症下药，这个主题较大，不能随便下一个结论。鉴于材料中提及的信息有限，以下所提的只是个人看法，仅供参考：

1、首先，you

于加朋

我坚定地认为“做培训就是做流程”，对于公司在任何环节上的隐患、损失，其根源都在“流程”上，要么是缺乏流程，要么是既有流程不完善，要么是对既有流程的执行不到位。对于“做培训就是做流程”，建议楼主看我的博客文章：http://oktell.blog.sohu.com/120064357.html 。审视你们公司在培训中的问题，可以从“做培训就是做流程”这个角度来分析。

不论请什么老师来讲课，不管是那些所谓职业培训师，或是那些大学里那些“专业教授”，总之不管谁来讲课，都要对其授课内容提出以下5个问题：

1、请他来给那些营销人员讲课这件事本身是公司既定流程的一个环节吗？（比如新入职的营销人员上岗前的培训就应该有一套流程。）

2、课程内容给大家明确展现出关键的“流程”了吗？所谓“流程”就是“怎么做”的步骤。很多老师花大量的时间大讲“是什么”和“为什么”，却就是在最关键的“怎么做”上喜欢蒙混过关。

3、课程展现出的“流程”可以操作吗？太粗糙的流程没法操作。

4、课程展现出的“流程”可以执行吗？有些“流程”表面看似乎可以操作，但操作的成本太高，或操作所需的环境条件自己公司不具备，也就无法去执行。

5、“流程”与公司的理想目标之间有因果关系吗？所谓理想目标就是销售额、产品市场占有率、退货率、应收帐回款率等等，一个培训单元只能针对一个明确的理想目标。

可以用以上五个问题仔细审视一下你们的培训课程。

另外，推荐楼主一本书“培训教练技术”：

  

培训教练技术(A).jpg ：

[此贴子已经被作者于2009-10-3 8:44:11编辑过]

qq18423

 

    如果是对症下药，销售一线员工的培训的根源是中层不得力，首先是进行中层的训练，不知道你们的产品是消费品还是工业品销售，都要对中层的相关知识及技能进行强化，培养不出来的就更换，从行业知识、企业规范、标准、品牌优势、竞争对手、销售技术、沟通技巧、管理及领导技能等方面，进行现有中层的评估，对诸如销售成交率、客户拜访量、平均单价值等销售关键指标进行强化。

   从长期的角度来看，是文化的问题，企业倡导什么样的文化，如果销售团队过去一直是业绩绩效为主的文化，不管怎么培训都是一样，除非你换思维，换老板，才能换文化。这是短期和长期的战略考虑，在不同的企业发展阶段，选择是不一样的，你是一家上升期的企业，你要两者都要均衡，基本上很难，一方面是业绩或者是生存、积累，一方面是规范、标准和文化，这是一个渐进的过程，真不是几个月的培训强化能够解决的。

  如果想急功近利的解决目前的问题，不大可能，培训真的不能解决什么问题。

  找培训公司的话，最好找个人能力比较突出的培训公司，一个人就能够讲述大部分课程，不要找中介培训，只是简单地组合讲师，讲完拍拍屁股走人，解决不了任何问题的。

liujijun

真会卖书啊，佩服

高学文

这个问题我们可以互加沟通一下，MSN:gxwman@126.com

evan1984

你好，可能由于网络的原因，10月2日在这里的留言没有显示出来。经过后来几次的再阅读，整理后的看法如下：

 

     首先，在专业层面，培训要做到“对症下药”，如同医师医治病人一样，必须先懂得 “医理和药理”，同时在“诊断和医治”的过程中有严格的过程监控才能实现。

 

     在培训的前端，要对企业的情况作必要的分析和诊断。通过谈讨，诸如，“企业为什么要做这个培训”，“做这个培训能否成为解决企业某个问题和某类问题的首要手段”，“做这个培训能做到哪些效果以及做不到哪些效果”，“要做到这些效果，项目的组织方要做哪些配合工作”等问题，通过这些问题的分析，方可得知该企业存在的问题是否真的能够用培训解决的，进而开出合适的药方。

 

     在培训的施行过程中，培训效果的获得来自于“编、导、演”的结合。“编”指教学内容的选择、设计；“导”即教学活动的规划、组织、监控；“演”即教学过程的实施、互动、内化。结合培训前期的诊断，合理的配置“编、导、演”三部分的资源，既要考虑培训内容“编”的逻辑性以及次序，同时，也要考虑“导”的方面不同学员的组合以及课前准备，而“演”的方面导师的选择以及学员的配合也成为重要的环节。

 

     在培训的后端，不同的培训设计可以产出不同层面的培训效果，有些是仅仅在于扩大学员的知识面，有些是要增长某些技能，或者调整学员的心态。但必须避开一个误区：把培训效果的评估认为是只在培训结束后才做的。实际上，要实现预期的培训效果，从培训的前期诊断开始，到最后的培训实施完，整个过程都在为出培训效果而作出不同的行动。

 

     其次，在这里姑且把文中所说的有限内容视为一个案例来分析，那么回到案例本身，有以下看法：

     1、培训的起因：由于公司的迅速发展，尤其在渡过金融危机后，公司各层员工的职业化差距明显跟不上企业的发展速度，成为公司经营上再发展的瓶颈，因此，公司希望借力于全面培训的导入带来对人的提升作用，进而推动业务的发展。学习先进的思维模式和行为模式，通过培训改善工作是该司的培训期望。

 

      2、对案例的分析：案例中提到了授课方式、培训内容、以及培训效果三个方面。人力资源制定了相关的培训计划，首先针对的是营销领域的培训对象是有一定的经验的营销人员，年龄在30-40之间。针对这些学员，有一定的特殊性，选择“学院派”还是“实践派”的老师并不是关键，专业的老师面对不同的学员也会有不同的授课方式，只能说老师所用的培训方式与学员的实际需求要对应。

 

      在培训内容的安排上，应先针对性找出阻碍这些员工进一步发展的关键问题。案例中所提到：领导和老师的目的是想使学员的理论知识方面系统一些，在工作中能够运用多种综合技能来提高营销成功率。对于这些30-40岁的员工来说，他们已有一些固定成型的思路，要打破原有的思路接触新的思维和行为模式并不容易。我会认为，关键在于如何运用培训帮助他们在以往知识结构上进一步深化，让他们能够结合公司的发展需求，进而推动公司的业务发展。

在培训效果方面，案例中提到逃避考核。培训效果的评估绝对不仅仅是一张培训评估表，包括学员在培训后的在岗学习，在岗训练，以及后期的问题反馈都属于效果评估的范畴。针对不同的培训对象需要用不同的培训工具进行考核。这里可以简单说，对于知识性的可以通过考试来检测，技能性的培训需要通过演练来评估，而对于行为习惯以及心态方面的培训只有通过长期的日常培训组织与监控来完成。