内外兼修的战略选择

bluespeed

　　文/马克查普曼 戴伟信
　　
　　全球性的金融危机正在给世界和中国造成深远影响，中国的经营环境也随之恶化。虽然经济危机会淘汰一部分经营不善、财务状况欠佳的企业，但对于具有实 力的企业来说，低迷却会为它们寻找机遇崛起创造条件。当经济趋向好转、全球经济秩序和产业结构调整接近结束时，强者会更加强大。
　　
　　根据所处行业、财务状况和竞争能力的不同，企业将在危机中逐渐分化为三类：潜在的胜利者、潜在的幸存者和潜在的失败者。那些负债率高、过度依赖借债 度日，没有核心竞争力、以往依靠市场高速发展才能维持的公司，将面临失败的命运；以现金运营，没有立刻出现资金周转困难，但却面临市场需求下滑，营收仅够
　　
　　维持日常开支，缺乏长期持续发展能力的企业虽然能够幸存，但却必须通过成功转型，才能维持日后的生存；而财务稳健、现金充足，拥有强大核心竞争力，执行力 强、能迅速填补由于弱势竞争者退出或倒闭而形成的市场空缺，通过收购兼并进一步扩大市场份额的企业，最终有可能成为低迷时期的最大受益者，在危机过后实现
　　
　　扩张性发展（见图）。
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　　对于中国企业来说，到底应该如何避免成为潜在的失败者，通过把握良机顺利转型，从幸存者成为胜利者，在经济好转之时重新确立其在世界格局中的地 位？IBM商业价值研究院认为，危机中的中国企业需要防御性措施和扩张性战略并举，不同类型的企业则应该针对自身情况适时进行转型、创新和扩张。
　　
　　锤炼“内功”的契机
　　
　　从2008年开始的全球金融危机正在呈现向纵深发展的态势。虽然中国经济受金融危机影响的程度和其它经济体相比轻微许多，但在中国运营的企业仍会面
　　
　　临诸多挑战。出口需求减少和信贷资金紧缩是在中国运营的企业首先会面临的问题。同时，在短期内，企业收入和利润下降、信贷紧缩、外国直接投资减少等因素， 将对企业投资、扩张和创新产生负面的影响。此外，虽然目前国内消费需求并未受到太大影响，但如果企业倒闭过多而引起失业率上升和消费者信心下降，那么国内
　　
　　的消费能力将受到一定遏制。而为弥补发达国家的损失，越来越多的跨国公司会将战略重点转移到新兴市场。因此，在此背景下，中国国内市场的竞争会日趋激烈。
　　
　　在这样日趋恶化的经济态势下，中国企业应该如何拨开迷雾，选择适合于自己发展的道路，并有效把握危机中隐含的机遇？
　　
　　从短期来看，中国企业要为最坏的形势做准备，最大限度抵御经济危机的冲击。此时，实行防御性措施是十分必要的。
　　
　　面对金融危机，中国企业那种传统的以削减开支为主的成本管理方法将难以继续奏效，而是必须从提高营运资金效率、实现成本与价值创造的匹配以及供应链 战略管理等角度出发开展成本管理。同时，整合企业的信息系统，实时监控企业的运行风险，确保企业管理层和外部监管机构获得完整、准确、及时的数据，在这个
　　
　　时候也显得格外重要。此外，完善公司治理，构建高绩效的董事会，也是防范公司风险的一个关键方面。而无论是成本控制、风险管理还是公司治理，目标只有一 个，就是通过防御性策略帮助企业渡过难关，保护各方利益，灵活快速应对变化。
　　
　　由于金融危机使得中国企业在过去三十年以来在供应链管理、合作伙伴和客户关系等方面的问题凸显了出来，因此在这个时期，企业与其说是采取防御性的措施渡过难关，不如说是化防御为锤炼内功的起点。
　　
　　在经济下滑时，由于企业用于优化运营、升级技术和改善管理体系的费用也很可能相应减少，因此，这反而是一个企业借机投资于这些领域来降低成本、提高 生产率和利润率的好时机。同时，一些长期以来在市场环境比较好的情况下满负荷运转的企业，由于业务发展速度放缓，也可以停下来进行核心能力建设和内部优化
　　
　　管理。因此，从这个角度来看，经济低迷也是为其提供了一个重塑内在竞争力的绝好契机。
　　
　　对于潜在失败者和潜在幸存者来说，运用防御性的措施尤其重要。这类企业应该从更深层次思考企业运营管理模式转型的必要性，这就需要它们在不断优化资 产/业务组合、进行战略采购或业务外包、优化供应链管理和整合、进行流程和技术改进、优化运营模式、改善组织和治理等方面进行调整。
　　
　　关注中长期机遇
　　
　　在低迷时期，由于中国经济各方面的积极因素仍然可见，中国政府也采取了一系列经济刺激政策及措施，因此这在相当大程度上决定了中国能够比其它国家更 好地应对这场危机。同时，未来两到三年内，随着产业升级结构调整、节能减排等措施的落实以及国家对基础设施的大力投入，中国的经济结构和发展模式将得到优
　　
　　化，基础设施将进一步改善。因此，中国经济可持续发展的能力仍会不断提高，这能够抵消一部分中国经济增速放缓的负面影响。
　　
　　在这种国家实力的基础上，中国企业应当更多地关注中长期机遇，为成为世界秩序中新的赢家做准备。中国企业可以更为积极地面对产业升级和行业重整的挑 战，根据受到经济危机影响后改变的世界和国内局势重新定位，重审业务战略，抓住新的市场机会，了解客户需求，进行产品和商业模式创新。相对于防御性措施，
　　
　　采取扩张性的战略，勇于变革，才是中国企业实现在危机后的世界跨越式发展的基础。
　　
　　企业应该在危机时期进行业务模式、产品和渠道创新，并充分利用全球一体化的机遇来实现商业模式转型。业务模式创新是指企业专注自身的核心竞争力，将 资源部署到具有最高边际收益及利润的环节上；制定灵活和快速响应的定价策略，保护和扩展企业的市场份额；同时，针对精打细算的客户，重新调整产品/服务组 合。产品创新包括通过建立和完善产品创新流程来改变过度依赖国外核心技术的现状，选择正确的创新领域，集中优势资源，提高产品创新的投资回报率。同时，除
　　
　　了以大城市中连锁超市、大卖场以及中小城市多层分销体系占主导的渠道外，企业还需要选择有潜力的分销伙伴、积极发展网络等非实体新兴渠道，进行渠道创新。 此外，中国企业还需要利用全球一体化的机遇，加深消费者洞察，提高销售/营销水平来强化企业走向全球市场的能力。同时，还可以基于业务需求进行全球布局和 管理，优化运营模式，提升效率。
　　
　　实际上，多数在经济危机中潜在的幸存企业，以及更多来自不同行业的中国企业都面临着创新的挑战。举例来说，中国的电力企业就正面临着深层次的创新挑 战。随着国家进一步推动电力市场化改革、电价形成机制改革，电力企业需要进一步加强管理，提高效益；同时，在未来，那些具有协同效应的煤、电、运输一体化
　　
　　企业，以及具备综合盈利模式的电源结构多样或兼营电网业务的电力企业将更具竞争力，有可能成为未来的成功者。
　　
　　面对金融危机，中国消费电子企业也面临着从转型带动创新的压力。由于出口形势十分严峻，国内市场竞争激烈、竞争格局面临洗牌，而“家电下乡”将拉动 万亿内需，因此本土消费电子企业应该一方面抓住机遇加速国际化进程，包括借机在全球范围布局和管理，优化运营模式，提升效率；另一方面则应该逐步从简单的
　　
　　代工向高端设计、原创、品牌升级，具备一定人才和技术积累的本土企业则可以在一定应用层面上进行产品创新。
　　
　　把握并购良机
　　
　　金融危机恶化了企业的融资和外部经营环境，在中国，目前已经有不少财务状况较差、抗风险能力低、缺乏核心竞争力的企业尤其是 中小企业(行情 股吧)倒闭。但依托危机中的潜在机遇，实现产业升级、商业模式转型以及通过并购海外优秀资产等方式扩张的企业也有很多。由于在经济低迷时期，资产价格下
　　
　　跌、企业购买力相对提升，因此有这一需求和准备的企业，可以通过投资建立核心竞争力和市场份额的机遇。
　　
　　并购可以帮助企业获得国内稀缺的资源（如石油、采矿等行业），加速进入新市场（如零售行业、制造业）以及帮助企业获得新产品、新技术和专业人才（如 高科技企业），因此可以说，并购很可能成为中国企业下一阶段发展的主要增长战略。目前，不少行业的中国企业都已经看到了跨国并购的机会，或者开始积极寻求
　　
　　本国内的并购机会，以便赢得市场份额，赢得核心能力。
　　
　　曾经也是中国代工企业中芸芸一员的江苏省东台升华工具有限公司，就是一个通过购买到英国和美国两个金属切割工具行业百年品牌“百事通”，从无名小卒 变为两个知名品牌主人的小企业。虽然购买了曾经自己为之贴牌的企业品牌，订单量锐减，但升华却不仅摆脱了金融危机的影响，而且有力拓展了国际市场。变为美
　　
　　国“百事通”的升华公司，已经以本土品牌的身份进入了美国航天工业市场，拿下了数百万美元的订单。可以预见，未来的升华工具将有可能依托自己收购的优质品
　　
　　牌资产撬开更大的海外市场空间。
　　
　　一般来说，有两类企业可以抓住金融危机带来的并购机遇。第一类是现金流充足的企业，由于金融危机导致信贷紧缩，因此现金流充足是企业并购的必备条件 之一；第二类是原本就有海外拓展战略和并购准备的企业。金融危机严重冲击了欧美企业，但却为中国企业通过并购实现全球化打开了方便之门。在低迷时期，企业
　　
　　并购之前要尽可能全面捕捉所有并购机会，快速收集最佳目标的信息；同时，选择盈利情况较好、客户群较大、品牌价值相对较高的公司；此外，还要注意备选公司 在市场份额、地理位置、整合水平方面的可兼容性。
　　
　　在筛选和评估并购机会，兼顾竞争优势和兼容性之后，成功的企业并购还需要全面评估并购对象，尤其是重点考察对象的财务状况。其中包括：评估并购对象 的收入、支出、净回报，验证其资产及经营预算等；考察并购对象业务模式的唯一性、可持续性和竞争力；评估并购对象业务运营和组织结构的总体效率和效力。
　　
　　由于产油国面临金融危机、油价下跌、发达国家从发展中国家撤资等原因，中国石油(行情 股吧)企业就面临着进军海外市场、收购国外机构、获取石油资源的良好时机，但同时它们也将面临政治角力以及经验、战略、文化差异等多方面的挑战。而由于全
　　
　　球汽车行业“6+3”格局（指的是通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、丰田、大众、雷诺—日产联盟及本田、标致雪铁龙、宝马）正在发生彻底变化，存在大量兼并 整合机会，因此中国汽车企业也面临着扩张的机遇。但需要注意的是，一方面，由于缺乏国际化运营经验和能力，本土企业并购时要注意首先提升自身竞争力；另一
　　
　　方面，它们可以通过考虑并购海外的设计公司、零部件公司等，抓紧时机弥补自身的薄弱环节。
　　
　　此外，中国电信业也面临着打开国门，开展海外并购的机遇；国内航空公司则有可能上演新一轮并购风潮。这些实际上都是危机时期潜在的机会。但从总体上看，唯有那些拥有核心竞争力、能够迅速行动的企业，才有可能成为经济复苏期到来时的领先者。
　　
　　作者简介：马克查普曼为IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理
　　
　　戴伟信为IBM全球企业咨询服务部亚太和大中华区战略及变革服务合伙人

小荷2009

中国人想到海外投资，一个字，难！伤疤还没好，又出去，是不明智之举，中国人靠血汗累积的财富并不多，经不起折腾，加上日益激烈的贸易摩擦，保护，内部形势并不乐观，多引领经济健康发展为好，提高就业，搞科技创新，步步为营，还有希望。海外投资人才也少，那是强者逐鹿的地方，应逐步量力而行，君看，中国缺能源，能源涨，缺资源，资源涨。

robert8888

谢谢楼主分享!

lucky88

这文章很好！

bothsmall

对cash flow的关注是很多著名企业家的共通点，就像人的血液一样，非常重要。

并购看似捷径，但并非坦途。曾经Portor先生做的研究发现并购失败率在60%左右，相当之高。所以在决定实施并购之前一定要做好详细的信息搜集和评估，在并购过程中加强对cash flow、战略方针、管理整合等的关注。

总之一句话：谨慎、谨慎、再谨慎。

robert8888

文章写得还可以!

llfeng2

文章不错