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市场总监的工作主要包括以下四类：负责企业未来3-5年的长期战略规划；负责与产品生命周期管理有关的工作；设计企业业务模式、营销管理营销团队以及负责渠道规划、渠道工具开发和销售队伍的支持、培训。
衡量一个企业是否“以市场为导向”的重要指标之一就是看该企业是否设置了市场总监（Chief Marketing Officer,简称CMO）这样一个岗位，以及市场总监能否成为企业高层管理团队的一员。如果一个企业只有销售总监（或从事销售工作的营销总监、营销副总），那这样的企业大多还停留在“推销阶段”，并没有进入真正的“营销阶段”。
那么一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么？他们的主要工作有哪些？市场部与销售部如何配合？这些问题也许在教科书上找不到现成的答案，但是这些看似简单的问题如果在企业中无法形成共识，市场总监的位置就可能很尴尬，最“可悲”的情况就是市场成为给销售部“打小工”的辅助部门，可有可无，令市场部雇员没有成就感，能干的人留不住；而随着市场部职能的逐步弱化，其影响力下降，结果老板往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部里充数，从而形成恶性循环，完全失去了市场部的价值。
从十多年前我开始担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做了六年市场总监工作，那时候还没有CMO这个说法，虽然其中甜酸苦辣都有，但是学到了不少东西，绝大多数时间都是快乐的。下面就简单地介绍一下一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里，如何才能体现自己部门的价值，以及如何说服老板接受市场部在企业里的定位。
尽管一名市场总监的工作内容可能很多，但概括说来主要有四大类：其中工作大多是为这四大类服务的辅助工作，这四大类分别是：1、负责企业（或事业部、分部，以下均同）3-5年长期营销战略和下年度实施计划的制订；2、负责企业新产品的规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关工作；3、负责企业业务模式的设计与营销团队的管理。4、负责销售渠道的规划、销售工具的开发、以及销售队伍的支持和培训。这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花；这四项工作做不好，就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。
首先，我们来看企业3-5年长期营销战略规划和下年度的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3-5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利；大家都看未来，往往好高骛远。所以这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司的智囊，市场总监需要主导企业每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5天时间，每次都是看未来3-5年，企业的所有高层管理人员和各职能总监都要参与这项工作，不得以任何理由缺席，这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。战略规划做好了，企业的大方向明确了，3-5年的奋斗目标就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订年度实施计划时就能够做到任务明确、衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有意义的。战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，替老板出谋划策，成为老板不可或缺的左膀右臂。
其次，我们再来看一下新产品规划、产品定义、新产品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值。对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业（不包括来料加工型、合同加工型、OEM、ODM等），需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为这个目标服务，因此就涉及到新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新的综合能力。因此，企业不应该仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚那一点点加工费，而要从价值链上找到更赚钱的角色，这对于制造业的市场总监来说任重而道远。如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。当然还有一项大家都比较熟悉的产品上市工作，即国内企业普遍重视的市场宣传功能。一般说来，企业负责广告词的内容，并通过FAB分析法把要表达的内容科学地展现出来，交给广告公司；而广告公司则根据FAB分析进行广告设计，用艺术手段把内容表现出彩。因此市场总监要对产品的价值诉求（广告词）负责，这样才能确定产品宣传的基调，不被广告公司牵着鼻子走。
第三是业务模式的设计。我们先探讨一下什么是业务模式？我的理解就是企业靠什么赚钱、赚哪部分钱、赚钱的方式和途径如何，也就是理清企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务；一句话，就是回答在企业内部谁负责做什么事情。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事少了，掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大，如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。
市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、销售工具的开发、以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里（比如一年），在规定的地域（比如某个省、或某个大区）完成公司的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一个的销售指标往往来自企业的3-5年战略规划。这样就可以避免老板说做多少就做多少，一切都是以来自市场的数据为准，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例、应用指南、用户反馈等）；是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务、甚至卖思想的知识和技能；还有最重要的一条就是看市场部是否做好了市场开发工作，激发出客户需求（Demand Generation），能把销售漏斗填满（Sales Lesds）。
如果市场总监能指导自己的高层部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，能给企业带来巨大的贡献，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。 |
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