获得成果
作为一个管理者，首先就是要获得成果。用德鲁克的话说就是要卓有成效。
获得成果的领导者关注以下三个问题:
- 组织有那些资源可以运用？如何运用？
- 如何确保组织交付的任务会准时达成？
- 什么时候扮演领导角色？管理角色？跟随者角色？
1、组织有哪些资源可以运用？如何运用？
一个小孩能否搬起一块超过自己的大石头？以常规的思维想象，肯定会觉得不可以，除非是儿童时期的穆特鲁。但是，我们并没有限度这个小孩不能使用外力。他可以叫他的父母来搬。他也可以用杠杆来翘（阿基米德说连地球都能翘动）。
资源有两种：内部资源，如人员、资金、设备、信息等；外部资源，如朋友、同学、亲人 、客户等等。管理者在组织中的职位越高，与外部资源的联系也越密切。反之，我们也可以推论，员工越积极地将外部资源引入日常工作中，他在组织内部的地位提升将越快。
在资源的使用上，有三种境界：依赖；独立；互赖。
- 在依赖阶段的个体会等待万事俱备才开始工作。当工作遇到挫折时，他们总是会将目光转向外界：因为谁谁谁，导致我没完成任务。因为哪个部门的原因，导致我们部门绩效没有达标。他们的标志性口头禅是“你”。值得注意的是，依赖不会随着年龄增长而自动消失。
- 独立阶段的个体的口头禅是“我”。凡是以我为中心，即有好的一面，也存在负面的影响。独立的个体工作主动性强，即便资源有欠缺，也会想方设法去完成任务。但独立性太强又会和团队精神相违背，无法达成1+1>2的效果。缺乏双赢精神的独立对组织是有害的，最终会让团队分崩离析。
- 互赖是我们追求的最高境界。在互赖阶段个体融入了团队，“我们”是这个阶段的标志。互赖是在独立的基础上，信任团队的力量，善于整合资源。在使用资源的时候，能建立自己的信誉，赢得更多资源使用的权利。
2、如何确保组织交付的任务会准时达成？
为了确保组织交付的任务及时达成，领导要有主动负责任的积极态度。领导的态度决定了员工对企业的信心和信任度。
我们普遍使用绩效指标，如KPI，来进行评估和考核。在这中间我们常常会有一些普遍的迷失：
首先，我们往往会忽略了里程碑。没有了里程碑，企业的绩效管理往往成为秋后算账式的，给员工的感觉就是要找碴扣钱。对企业来讲，在了年末即便扣了员工的薪资也无法弥补业绩不达标所带来的损失：既有短期财务利润的损失，有又长期士气低落带来的潜在损失。
其次，只看结果，不看过程。结果固然重要，但没有过程保证的结果是不牢靠的。也许在事业的巅峰时，已埋下失败的种子。我们看到许多民营企业迅速崛起，却如流星般稍纵即逝。
第三，这里面告诉我们绩效管理不是人力资源部的家务事，而是直线主管的日常工作之一。杰克·韦尔奇说他70%的工作时间是在做绩效管理工作，而我们大多数直线经理是在亲力亲为地陷入业务细节中，真正用于绩效管理的时间不到10%。那么，在绩效管理中人力资源部和直线主管到底应该如何配合呢？
绩效管理分工.png ：
3、什么时候扮演领导角色？管理角色？跟随者角色？
- 领导：确定方向且动员该组织成员采取行动。
- 管理：计划实施步骤，确定应用的资源，监管进程，按需求调整计划。
- 跟随：实施完成目标必须的任务。
哈佛大学管理学教授约翰·科特（John Kotter） 说：“大多数企业管理过度（overmanaged），而领导不足（underled）。”
中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时，误认为管理出问题，而制订更多管理制度，自然无法切中核心问题。
管理常被定义为“把事情作对”，而领导艺术指的是“做对的事情”。在今天追求速度的社会，人们往往求助于更多的管理；而真正的领导艺术可以为企业的将来带来高瞻远瞩的方针、战略和视野，能创造可持续的成功。
作为管理者并不总以领导或管理的角色出现，有时候管理者只需要扮演跟随者即可。同理，一线员工并不总是跟随者，有时也可以扮演领导的角色。因为，最低限度，每个人都需要领导、管理好自己。
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