[转帖]新挑战者：崛起的民营企业

bluespeed

　　中国进取者
　　
　　中国的改革开放已经走过了三十年历程，经历了从完全依赖国有和集体经济转向以私营企业为主的混合经济。有别于国有企业，中国的私营企业在改革开放初期一直在夹缝中求生存。当它们发展壮大，就成为了推动国家经济前进的引擎和在本土市场上与跨国公司竞争的生力军。例如浙江省在2007年的收入有70%（约2450亿美元）都来自民营企业—相当于整个芬兰的GDP总和。
　　
　　最初，民营企业都专注于低端市场，这也是无奈之举，因为它们大多缺乏资金和技术支持。大部分企业家都是白手起家，靠向亲戚和朋友借钱成立公司。而公司的员工也大多由自己的配偶、孩子和其他亲戚担任。这样做唯一的好处就是企业家对自己的目标市场定位清晰，对中国的巨大潜力了若指掌。那时的中国消费者对价格非常敏感，要想抓住市场，就必须要知道消费者的钱包到底有多大。
　　
　　在中国农村，人们的收入并不高，但为数众多的农村人口是低端市场的主力消费群体。早期的民营企业家通常把目标定位于低端市场，并试图在这个市场打开知名度、夺取更多份额。当它们足够强大，就会向中端和高端市场进军，这时，就会遇到来自跨国公司的挑战。
　　
　　中国的清洁剂领头羊纳爱斯和宝洁之争就是一个典型例子。纳爱斯以前只是一个来自不知名村庄的作坊，专门生产肥皂。当洗衣机在中国普及起来，纳爱斯开始进入城市的中端市场，并于1999年开始专注于衣物清洁剂的制造。同时，纳爱斯开始宣传自己“只选对的，不选贵的”理念，以低价与跨国公司的品牌相竞争，并在短短的一年间就占据了市场最大的份额。2001年，它的销量已经达到了在中国市场上所有跨国公司品牌总和的五倍之多。没过多久，纳爱斯又研发了第二代衣物清洁剂天然皂粉和营养牙膏—这两款产品都定位于中端和高端市场。2003年末，当纳爱斯开始重新审视自己的中端市场策略时，宝洁终于开始重视起这个有着鹰头商标的竞争对手来。
　　
　　当中国的民营企业起步于低端市场，而跨国企业定位于高端市场时，它们都忽略了中端市场的空白。中端市场有着广泛的需求，亦可以制订出合理的价格。一些民营企业家已经开始着眼于中端市场，并借此向高端市场渗透，引起跨国公司的警惕。
　　
　　欧普照明—创建于1996年，现在是世界领先的灯具制造商—就是一个很好的例子。中国的家居照明器材在低端市场被超过1万家本地制造商瓜分。而为数不多的几家全球产业巨头，诸如飞利浦、GE和欧司朗，都盘踞在只占整个市场10%的高端市场。在装配了三年的照明器材后，欧普开始生产中档照明器材和灯具。欧普的产品比本地杂牌质量更高，比国际品牌成本要低。这使得它既可以避开低端市场的价格战，又可以避开高端市场的品牌之争。截至2006年，欧普已经成为行业领先者，其销售收入超过10亿元人民币。
　　
　　大部分中国民营企业都走过了三段历程：从交易者到生产商、再到技术开发者。在它们还是交易者时，积累了关于市场、产品、销售和管理经验，并建立起自身的配送网络和资金积累。当它们精通了生产技术和产品管理经验，就进入到第二阶段，成为了原始设备制造商。在第三阶段时，它们开始专注于研发，从而建立自己的品牌。
　　
　　中国民营企业的发展速度和其适应性震惊了它们的外部竞争者。跨国公司应该站在全球而不仅仅是中国的角度来重新审视中国公司的竞争者地位。