本书以清醒的市场现实为开端，提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。第九章的焦点是在维持生产率、协作和改革三者之间平衡的前提下,以是否推动效率和增长两者之间的一致发展为标准，解释如何评估一个企业是否成功。最后两章涉及产业的组件化。在这一过程中,对存在的许多争论性的问题提供了一些在实践执行过程中的具体细节，指出在哪些情况下、出于什么原因以及怎样做才能建立开放性成长的事业。
第一章获得增长的是利润，而不仅仅是收入
在新世纪中，为了让你的产业获得成长，你需要从传统的调控机制中把自己解放出来，放弃原始的价值链，而让自己的企业以一种全新的方式前进并思考自身在商业系统中所处的位置。这正是我们所说价值网络，它允许通过一种合作方法以便在各个企业之间进行协调，并汇集各种能力和资源，最终创造出价值。
第二章商品化市场的界定
成长是困难的，无论是什么产品，没有任何理由认为可以在细分市场中轻易地实现利润增长。影响成长的力量之一便是突破各种界限、实现全球性化以及已经深入人心的因特网和高速发展的全球性交流。这些在强制商品化的同时也产生了持续的创新能力。组件化，是对商品化做出的一种反应，它让价值网络成为未来商业战略的一种强大的、关键的组成部分。
第七章改变你的成本结构
收入情况有好就有坏。良好的收入建立在持久的合作关系和可重复开展的业务上，良好的收入能否伴随着良好的利润，通常取决于该企业是否有能力提供独特的产品和服务。这种能力在不伤害合作关系和可重复进行业务的前提下，可以让企业拥有产品定价权，并不断降低成本以赶上竞争的步伐。不良的收入是简单的商品交易，可能引发商业生态系统中更为激烈的以降低价格占领更多市场份额的斗争。在2000年年初，汽车产业出现幅度为零的跌价现象证实了该产业属于前者即良好收入的产业类别;电话销售和大多数企业声称：“你已经被获准拥有一个新的按揭”，这显然属于后者，不良的收入类别。
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