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消费者的利益却往往为企业所漠视。
品牌管理有一个知名的“100－1=0”的观点，讲的是，只要有一件产品、一个消费者不满意，品牌就会受到损伤。读者会问，其他99个满意了，还不行！如果那件次品卖给你了？ 我们知道，产品质量达到100%合格的难度与成本非常之高。质量管理标准能达到99.9％，已经不易，但是当把这个比率（１－99.9％）与企业每年百万乃至千万的产品数量相乘，就会产生上千件的次品流到消费者手里。企业如果不支付因为苛刻提升品质的成本，那么就必须支付次品给消费者造成损失的成本。等值交易是市场经济的基本原则，企业应当提供质量合格的产品，这不是责任，这是义务。 当产品质量出现问题时，企业应当做些什么来维护我们的品牌？ （一）妥善处理消费者受损事宜 速度、态度是处理品质事件的关键词。对于物质、精神均受到损伤的消费者，他们不愿意多等一天；确定产品质量是否客观存在问题是企业的权力，对事件进行细致的调查，得出产品质量事故的结论，并根据结论制定处理办法，整个过程我们需要积极、友善的态度。 当政府把“人民利益无小事”当成执政理念的时候，可以让国民感动；当企业能以“消费者利益无小事”当成品质事件处理指导理念时，就可以让我们的消费者感受到企业的真诚，品牌的责任感和尊严就树立起来了。 当企业只有把“消费者真正养活了雇员、养活了企业”融入员工的意识，他们才会积极、高效处理此类事件。当产品质量确实出现问题，我们是否有“亏欠”的心态？ 事故的调查结果真的很重要吗？并不重要。会恶意欺骗企业的消费者毕竟是少之又少，真实存在品质事故而反馈的居多。无法确定责任归属或偶尔存在消费者使用不当造成的产品质量事故，负责任、眼光远的企业不会和消费者斤斤计较，一件赠送的新品及对消费者正确使用的叮嘱的处理，会让消费者动容，会增加品牌的美誉。 而当今的情况是，企业有没有快速处理事件，有没有站在消费者的利益角度考虑问题，有没有认识到我们不合格的产品给消费者造成了物质、精神上的损伤？ 伤了消费者，其实也伤了我们的品牌。 （二）售后服务机制 从产品质量事故，我们可以看出，品牌它是全员性的、全程性的一项系统工作。 产品不是销售出去就完事了，它还需要售后服务，特别是电器类等大件产品，而售后的信任又往往会影响消费者的下次购买；品牌不只是企业品牌管理部门的事，售后人员的素质，在很大程度上影响着消费者对品牌的评价。 针对产品质量事故，企业是否制定了专项的业务流程？制定了此流程的企业算不上是优秀的企业，“没有”制定的企业才是——产品质量100％有保障，不需要此项流程。 重要的不是如何制定严密的事故处理流程，而是机制。 从“投入—成本”来看，给消费者更换存在质量的产品，更为划算。道理并不复杂，这一举动可以增加消费者的忠诚度，假设消费者继续消费该品牌产品6年，一年一件，那么消费者预计为该品牌贡献的利润将几倍于一次质量事故的更换产品的成本；不退换有质量问题的产品，看是“节省”了眼前的一件成本，但是至少导致一位(全球品牌网)忠诚的消费者不会再消费，并且他还可能影响到若干位消费者。 经营品牌是长远的大事，企业应当有这种大局观。对于更注重短期利益的经销商而言，他们不会看得那么远。这也不能完全责怪经销商，“产品不是我的，凭什么让我赔？”。
售后机制在于，这笔费用由企业总部来支付。产品质量鉴定的事宜，可以由当地办事处或专卖店相关人员确定，明确相关责任之后，企业总部邮寄给“受害”消费者新品；或把款项打到经销商账户，要求其提供同样产品一件给消费者。最后，事件还需要等到消费者的满意回复为结点。 （三）品质管理的提升 对于有“世界工厂”之称的中国而言，整体制造水平有了很大的提高，产品质量也是越来越好。对于拥有生产能力的品牌企业而言，品质管理的重点与难点在于代工厂上。 对于企业自身拥有的工厂，企业可以通过质量意识培训、加强质量检验、设立严厉的质量奖罚等方式来实现产品质量的保障；对于代工厂，一方面可能并非自有工厂，不易管理，另一方面可能存在货期紧张、代工厂质量意识薄弱等问题。特别是随着企业飞速发展，代工厂数量快速增加的情况下，对于质量的控制要更加注意。 企业对于代工厂的品质控制，不应当只是停留在严格的验货上（事实上验货人员大多只是少量抽检）。笔者的建议是，对代工企业从经济利益、品质保障方式进行严格要求、考察，并持续监督。对于出现产品质量事故，要从经济利益上对代工企业实行强有力的“制裁”，平时就要给代工企业反复强调，以威慑他们（我们要的是代工企业重视，而不是制裁）；要求代工企业通过各种方式保障产品质量，比如增加质检员数量，增强原料检验等，我们甚至可以帮助代工企业完善质量管理系统。此外，验货人员应当在生产过程就给予监控，切实保证产品品质。总部也应当建立对验货员的抽检机制，并要求验货人员签验货的相关合同，从法律上正当约束员工的行为及出现问题时处理方法。 | 
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