[推荐]国有企业财务管理与创新

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内控中最大的风险是“一把手风险”　　

　　内控体系如何控制“一把手”，与管理体系有关。有人说，现在的企业文化是老板文化。这样让企业无所适从，因此，这个问题还需要进一步探讨。　　

　　■招商局物流集团有限公司副总经理　杭天

  　■中国对外贸易运输（集团）总公司企管部主管　吴锦今

　　根据中铁物资、中外运、中远等企业的现实情况，探讨网络化物流企业的内部控制与风险管控。

　　网络化物流企业的特点：

　　1.布点多：子公司、分公司、控股公司非常复杂。

　　2.业务形态：母子公司、关联公司等独立性相对较强。在规模、人员、业务、盈利模式等方面存在差异。

　　3.地方特色：各地政治制度、宗教、文化等存在差异，因此应该采取不同的战略。

　　为什么网络化物流企业需要加强内部管控？这是由于企业要求出品一致。同时，网络化的发展，需要企业有统一的战略和制度、统一的文化、统一的流程。这是内部的需求。另外，国资委出台了《全面风险管理指引》，这是企业加强内部管控的外部需求。

　　网络化物流企业的风险点、要点、难点：

　　1.风险点和内控要点：战略风险：需要制定战略并有效执行。

　　投资风险：由于各地差异，投资方案存在差异。这就需要严格的授权和流程管理。

　　财务风险：网络化物流企业的资金管理难度较大。这是由于企业链条长、很难统一管理。这就需要设立结算中心，实行职责分离。

　　法律风险：由于各地法律法规的不同，可能存在无单放货风险和单据管理方面的困难。这就需要信息的有效沟通来防范风险。

　　道德风险：这是人的因素，如果各分公司各自为政，总部缺乏管理力度，那么就会给企业带来很大的道德风险。必须严格授权，加强奖惩力度。

　　人力资源风险：企业在当地可能存在凭关系招聘的情况。另外，地方销售人员集体流失，一把手风险等都会带来人力资源风险。因此要完善人力制度，例如严格财务总监派出制等。

　　供应商风险：企业集团对于各地供应商难于把控。建立供应商信息系统就是防范此类风险的有效措施。

　　销售管理风险：企业集团可能存在内部竞争的问题，必须划分利润中心和成本中心。同时要客户资源共享。

　　运输、仓储风险：货物运输、保管过程中存在货物毁损等风险。因此需要提高安全生产意识，防盗，购买保险。

　　土地风险：很多国有企业的土地原来都是划拨地，现在进行交易时需要支付巨额的土地出让金。由于各地的政策不同，因此需要加强政策的研究，加强权证的保管。

　　资产采购风险：各分公司可能存在未经授权的采购。因此需要严格授权，对固定资产实行集中采购。

　　衍生品交易风险：目前对衍生品还缺乏了解，要加强研究，避免机会风险，在能力范围内量力而行。

　　政策风险：土地使用税调高带来了政策风险，要积极把握政策。

　　汇率风险：美元贬值带来了汇率风险，应做到收到美元后积极结汇。

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　小结：

　　风险点：流程——子流程——风险点——风险点控制

　　内控要点：制度——授权——流程——考核

　　2.难点：（1）一把手管控难（3）集中与授权（4）考核与个人的激励（5）短期利益与长期利益

　　■中节能生物质能投资有限公司总经理刘健平

　　国企，特别是央企，内控财务的要求已经非常严格，为什么出现这么多问题？主要原因是原来国企的体制和传统问题。由于遗留的一些问题，不可能把全部的内控理论全部落实，有很多冲突的地方。这样就要求国有企业把握政策，贯彻考核体系，整体不断发展。

　　中节能公司内控实践的体会是：投资方向不能变。这是加强风险管理的要求。企业不能随波逐流，要明确主业，加强内部管理。同时，还要强调领导干部的意识，逐渐规范，逐渐接轨。

　　■华能呼伦贝尔能源公司副总经理朱廷海内控和全面风险管理：“一把手”风险。

　　内控体系如何控制“一把手”，与管理体系有关。有人说，现在的企业文化是老板文化。这样让企业无所适从。这个问题还需要进一步探讨。

　　专家点评

　　■北京国家会计学院教务部副主任博士　郑洪涛

　　学员代表从不同层面谈论了内控问题，都很有实践意义。第一组从物流企业的特点讲述了内控的要点和难点，很有见地。第二组从内控管理过程中存在的问题着手，谈了能源企业自身的问题和措施。

　　中国企业目前的内控情况还很差，但是发展趋势是好的。目前内控中最大的问题是体制风险、企业领导人风险。国资委正在做一个战略性的规划，解决机制的问题。国有企业必须培养风险防范的意识，建立完善的管理方式。我国内控发展可能要经过这样几个阶段：无中生有——弄假成真——习惯成自然。

　　

　　预算管理的核心：财务监控　　

　　国有企业的老板原来既是政策的制定者、执行者，又是政策的改变者。这种粗放式的管理模式已经不适用于大型企业了。因此，我们要加强全面预算管理，用制度说话。　　

　　■洪都航空工业股份公司董事、总经理　陈文浩

　　洪都航空2002在上海上市，上市之前拥有2.6亿总资产，目前拥有40亿的总资产。公司研发出口的飞机占到70%的市场。如何把一个复杂的飞机制造过程管理好，这有赖于全面预算管理的实施。

　　洪都航空工业股份公司2004年开始了全面预算管理，着重落实了六个方面：

　　1.组织落实：成立预算管理委员会、预算管理办公室，对科研、生产和资金筹措等实行严格的预算管理。

　　2.人员落实：各个业务部门都安排全面预算管理方面的成员。

　　3.制度落实：整个飞机生产过程中，编写了各项的管理规章。

　　4.流程落实：网络管理方法，设立十六个管理系统。对每一个结点进行成本控制。在项目各个结点的执行事前用流程说话、项目过程中用流程控制、节点用数据说话。

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我们在全面预算管理过程中的三点体会：全面预算管理一定要坚决按照预算目标来约束，推行总经理一支笔制度；人盯人，认真来做；预算目标实现后，要及时总结奖励。

　　■中国电子工程设计院副院长娄宇

　　国有企业对内控管理和全面预算管理的认识是有一个过程的。原来的国有企业没有意识到自身存在什么风险，通过学习，风险管理意识在逐步提高，好多企业也实施了ISO9000认证。

　　国有企业全面预算管理刚刚开始做，在执行方面还存在诸多问题。但是国有企业领导人逐步认识到了全面预算管理的重要性，执行了“一支笔”之后，对超预算进行严格控制，这样使得企业能够要真实地报自己的收入和预算，起到了很好的控制效果。

　　■中国建筑材料科学研究总院财经资产管理部部长赵延敏

　　中国建筑材料科学研究总院过去是个事业单位，财务管理基本上都是经费收支型，后来变成企业就是经营管理型。2003年开始推行全面预算管理，遇到了方方面面的问题，一开始阻力很大，现在通过努力也得到了认可。

　　全面预算管理是内控制度的主线，内控制度如果能处理好各种关系，那么对预算管理有很大的好处。首先要一把手重视。领导干部对财务知识的重视。第二是从制度和操作上进行保证。我们出台了相应的规章，操作上2003年开始推行财务集中，在网络版财务软件的基础上，进行财务集中管理。今年通过网络控制程序，实现全面预算管理。今年本研究院推行了科研经费的评估系统，按项目、进度进行管理。在全面预算管理上进行约束，突破预算的最大限度是3%。促进了科研、生产、经营。

　　在实施全面预算管理过程中遇到的问题：每位职工对预算重要性的认识还不统一，如何处理短期目标和长期目标等。这些还有待于进一步探讨。

　　■中交集团第二公路工程局有限公司董事、总经理、党委副书记韦世国

　　全面预算管理是以战略管理为依托，全员、全方位、全过程的管理。全面预算管理是量化的管理，是业务、财务、资金的管理统领企业的全过程。同时，全面预算管理也是对比分析、考核兑现的体系。

　　全面预算管理的流程：

　　1.成本流程：流程设置要合理、可操作。成本控制流程最关键的两方面：生产经营要有定额，定额是确定的前提；中标后，按照企业定额确定预算，成本控制。

　　2.财务预算流程：资本预算，主要体现在现金流方面的手段，远程结算，内部结算的网络平台收集。分权管理，各级执行各自的权利。

　　全面预算管理具备几个条件：1.良好的操作平台：ERP系统。2.要有很好的内部定额。

　　3.流程非常关键：可操作，复杂的变成简单的。

　　存在的问题：

　　1.政府的诚信：中标时，政府投资有时候不按期支付，在现金流方面不可控。

　　2.项目变更，成本不可控。

　　3.审计：对政府投资进行审计，延伸到施工企业，不可控；物价上涨，在全国都有工程，各个政府部门的政策不同，涨价标准不同。原料价格上涨有的政府给补助，有的不给补，国外的汇率变动，这些都是不可控。

　　专家点评

　　■甲骨文中国区财务管理专家　檀林

　　全面预算管理是企业战略能不能执行的关键。

　　全面预算管理，最后都会量化地落实到指标上，但是最根本的是企业全过程、全方位的循环。

　　执行全面预算管理过程中的几个要点：

　　1.企业老总重视，经营理念的转变。国有企业的老板原来既是政策的制定者、执行者，又是政策的改变者。这种粗放式的管理模式已经不适用于大型企业了。因此，我们要加强全面预算管理，用制度说话。如果没有全面预算管理，就没有企业绩效管理。

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2.考虑到全面预算管理的复杂性，我们在实施过程中要步步为营。中海油的经验值得我们借鉴。2005年实行人力资源、生产、营销、财务等跨部门的全面预算管理，系统比较稳定后，向全集团推广。在预算管理中注重了几个要点：预算编制的流程；预算有一定的刚性，根据外部变化，对预算进行调整；建立整个企业的绩效评价体系。核心即财务监控。

　　全面预算管理是企业绩效管理面向管理层、决策层的管理软件的制高点。可以上升到战略层面。全面预算管理也可以为企业未来的发展战略、资金战略提供支撑。

　　

　　怎么找钱怎么花钱　　

　　国有企业在技术上面是领先的，如果走技术与资本合作的道路，是可以取得良好效益的。　　

　　■中海集团投资有限公司总经理　蒋光建

　　企业管理是以财务管理为核心，财务管理是以资金管理为核心。资金运用和管理的目的是为了维持企业的正常运行及产生效益。

　　资金管理的四个要点：

　　1.如何保持企业资金的正常运行：对业务的预判、在实际执行中要量力而行、加强监控。确保资金的流入。

　　2.如何保证资金运行的效益：资金的特性是逐利性和时间价值。要利用资金时间性。

　　3.如何保证资金运行的风险：建立交易对象的资信档案；资金的集团管控：财务结算中心、资金集中使用、统一管理；控制资金的流出规模、应收和应付的监控；关注汇率风险的变化；健全内部制度，最根本的应该是相应的人员控制。

　　4.如何控制资金运行的成本：资金成本包括利息收入、利息支出、汇兑收益、汇兑损失等。对财务费用每个细项都要控制。特别是人民币升值后的风险控制，利用金融工具、币种选择、及时结汇等手段控制成本。控制银行手续费等。

　　资金内部控制方面的体会：

　　内部控制基于两点：（1）法人治理结构的选择科学与否是非常关键的；（2）人的因素很重要，特别是相关人员的素质：资金内部控制不好往往出现在个人违规操作、有制度不执行方面。另外，审计没有完全操作好，财务人员没有按规定轮换，老总操控财务人员调账等，都是内部控制不完善的表现。

　　■哈电集团哈尔滨汽轮机有限责任公司董事长兼总经理杨其国

　　通过此次学习，认识到财务管理对于企业的重要意义。通过学习GE公司的理念，认识到：在企业中做任何一件事，都要做到以下几点：制定好规则；提升执行力，特别是财务管理的执行力度；准确地进行考核；反馈，不仅对领导反馈，还应该对各个相关部门进行反馈，这样避免出现重复性的差错。

　　■煤科总院西安院书记、副院长李俊良

　　用两个案例说明企业资金管理的问题，主要是管理层的体制问题。

　　案例1：技术与资本的合作

　　煤矿是我国问题最多的企业。很多的小煤矿，资金、技术、产能不行，一直亏损。产煤方法落后，要用先进的方法来改进。2002年某小煤矿的效益不好，煤科院投资1300万，通过进行整个矿井的设计，派出工程师等手段，使得这个小煤矿的产能大幅提高。煤科院投资的钱从这个小煤矿的产能增量中提取，通过合作，3年时间煤科院得到了4000多万的效益。这个案例说明，资金与技术合作，可以取得很好的效益。

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2.考虑到全面预算管理的复杂性，我们在实施过程中要步步为营。中海油的经验值得我们借鉴。2005年实行人力资源、生产、营销、财务等跨部门的全面预算管理，系统比较稳定后，向全集团推广。在预算管理中注重了几个要点：预算编制的流程；预算有一定的刚性，根据外部变化，对预算进行调整；建立整个企业的绩效评价体系。核心即财务监控。

　　全面预算管理是企业绩效管理面向管理层、决策层的管理软件的制高点。可以上升到战略层面。全面预算管理也可以为企业未来的发展战略、资金战略提供支撑。

　　

　　怎么找钱怎么花钱　　

　　国有企业在技术上面是领先的，如果走技术与资本合作的道路，是可以取得良好效益的。　　

　　■中海集团投资有限公司总经理　蒋光建

　　企业管理是以财务管理为核心，财务管理是以资金管理为核心。资金运用和管理的目的是为了维持企业的正常运行及产生效益。

　　资金管理的四个要点：

　　1.如何保持企业资金的正常运行：对业务的预判、在实际执行中要量力而行、加强监控。确保资金的流入。

　　2.如何保证资金运行的效益：资金的特性是逐利性和时间价值。要利用资金时间性。

　　3.如何保证资金运行的风险：建立交易对象的资信档案；资金的集团管控：财务结算中心、资金集中使用、统一管理；控制资金的流出规模、应收和应付的监控；关注汇率风险的变化；健全内部制度，最根本的应该是相应的人员控制。

　　4.如何控制资金运行的成本：资金成本包括利息收入、利息支出、汇兑收益、汇兑损失等。对财务费用每个细项都要控制。特别是人民币升值后的风险控制，利用金融工具、币种选择、及时结汇等手段控制成本。控制银行手续费等。

　　资金内部控制方面的体会：

　　内部控制基于两点：（1）法人治理结构的选择科学与否是非常关键的；（2）人的因素很重要，特别是相关人员的素质：资金内部控制不好往往出现在个人违规操作、有制度不执行方面。另外，审计没有完全操作好，财务人员没有按规定轮换，老总操控财务人员调账等，都是内部控制不完善的表现。

　　■哈电集团哈尔滨汽轮机有限责任公司董事长兼总经理杨其国

　　通过此次学习，认识到财务管理对于企业的重要意义。通过学习GE公司的理念，认识到：在企业中做任何一件事，都要做到以下几点：制定好规则；提升执行力，特别是财务管理的执行力度；准确地进行考核；反馈，不仅对领导反馈，还应该对各个相关部门进行反馈，这样避免出现重复性的差错。

　　■煤科总院西安院书记、副院长李俊良

　　用两个案例说明企业资金管理的问题，主要是管理层的体制问题。

　　案例1：技术与资本的合作

　　煤矿是我国问题最多的企业。很多的小煤矿，资金、技术、产能不行，一直亏损。产煤方法落后，要用先进的方法来改进。2002年某小煤矿的效益不好，煤科院投资1300万，通过进行整个矿井的设计，派出工程师等手段，使得这个小煤矿的产能大幅提高。煤科院投资的钱从这个小煤矿的产能增量中提取，通过合作，3年时间煤科院得到了4000多万的效益。这个案例说明，资金与技术合作，可以取得很好的效益。