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当然，在事业部的管控模式下，集团仍然要加强对战略与财务的管理，并且在一定范围内做好运营监督工作。 企业业务是如何发展的？一般的企业最初都有其主营业务，而后，依据主营业务会衍生出相关的业务（这可以在价值链的任何一个部位产生，不再赘述），另外则是对外部机会的再把握，获得新的业务增长点，这些业务的不断拓展就是企业多元化战略形成与发展的过程。在事业部体制下，各个事业部不仅仅发展原有业务，也会在自己的业务上有所创新，这样可能会衍生出新的业务。而在集团层面来讲就是可能衍生出新的事业部。随着事业部的增多，集团对事业部的管理也越来越吃力，如松下后来形成了200多个事业部，每个事业部都类似一个跨国公司。 在事业部之后，为了对事业部进行管理，又出现了超事业部体制，也就是在事业部之上再设置一个层级。如国内某些公司使用的业务群组概念，把业务（产品）性质类似的事业部集合为一个业务群组，由集团相关的业务群组负责人进行管理。 达到这个规模的企业，基本可以称的上大公司了。通过前面一系列的战略与组织结构调整，企业至少已经发展为几百亿的规模。 再向后发展呢？集团已经无法实现集中管理，其管控模式要由战略管控逐步向财务管控转变，而下面不同的业务和产品部门将成为独立的利润中心。也就是集团开始由一个产业集团转变为一个投资控股集团，下面的业务则转为有完全自主权的子公司。 当然，前面我仅仅论述了战略和组织匹配的一个基本过程。其实选择集团化管理方式可以带来快速增长，但也有一定的难度，对集团的管理能力提出了很高的要求。有些企业也没必要绕这么一圈在回到分散的结构，直接通过分散的结构也是可以取得一定的发展，规模扩张起来难度更大而已。 六、结构·发展 从结构的演变中我们看到了企业发展的轨迹。其实企业组织结构的影响方面有很多，如事业特点、企业规模、地域分布、资源利用等等，都又为企业组织带来更多的不确定性。 结构在企业发展过程中，本身需要根据各种因素不断调整。调整的目的其实很简单，就是为了生存，为了成长。 结构是骨骼，骨骼硬了，身体才可能强壮。结构适应了，企业才可能发展，组织才可能成长。
在事业部体制下，各个事业部不仅仅发展原有业务，也会在自己的业务上有所创新，这样可能会衍生出新的业务。而在集团层面来讲就是可能衍生出新的事业部。随着事业部的增多，集团对事业部的管理也越来越吃力，如松下后来形成了200多个事业部，每个事业部都类似一个跨国公司。 在事业部之后，为了对事业部进行管理，又出现了超事业部体制，也就是在事业部之上再设置一个层级。如国内某些公司使用的业务群组概念，把业务（产品）性质类似的事业部集合为一个业务群组，由集团相关的业务群组负责人进行管理。 达到这个规模的企业，基本可以称的上大公司了。通过前面一系列的战略与组织结构调整，企业至少已经发展为几百亿的规模。 再向后发展呢？集团已经无法实现集中管理，其管控模式要由战略管控逐步向财务管控转变，而下面不同的业务和产品部门将成为独立的利润中心。也就是集团开始由一个产业集团转变为一个投资控股集团，下面的业务则转为有完全自主权的子公司。 当然，前面我仅仅论述了战略和组织匹配的一个基本过程。其实选择集团化管理方式可以带来快速增长，但也有一定的难度，对集团的管理能力提出了很高的要求。有些企业也没必要绕这么一圈在回到分散的结构，直接通过分散的结构也是可以取得一定的发展，规模扩张起来难度更大而已。 六、结构·发展 从结构的演变中我们看到了企业发展的轨迹。其实企业组织结构的影响方面有很多，如事业特点、企业规模、地域分布、资源利用等等，都又为企业组织带来更多的不确定性。 结构在企业发展过程中，本身需要根据各种因素不断调整。调整的目的其实很简单，就是为了生存，为了成长。 结构是骨骼，骨骼硬了，身体才可能强壮。结构适应了，企业才可能发展，组织才可能成长。
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