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没想到这么久之前的帖子还有人回复.可能是培训计划的这个主题大家都有碰到吧。
当时想表达的无非就是一个：培训计划是以项目为主导还是以需求为主导。
如果是以项目为主导，那年度计划的设定首先列明的就是下一年度要那些类型、那些主题的培训多少次。然后平均分布在一年里的各个阶段，再把各方面的人口填进去、金额列出来就基本搞定了。这样做的优点是可控性强、一切尽在掌握。而且也便于交差。到时候开内部培训班或外派一一按图索骥就好了。
而以需求为导向，则比较复杂啦。最好能有各岗位的胜任力模型，然后要拿标准模版来衡量各个岗位人员的差距。《这都需要极大的工作量和各部门的紧密配合、当年虽然有这个雄心，却一直没有办法执行下来》。这个基础的东西弄好了以后，更麻烦的还在后头呢…… 根据能力差距所体现的最初的培训需求还要根据公司战略发展、人员更替、新技术应用、业务调整等等进行平衡，得出原始版的培训需求。然后还有根据轻重缓急、人员数量、培训能力、金额预算大小甄别出可行性、可满足的培训需求，并在此基础上编制培训计划。 不过到这了，还没完，要想做的更好，还得编出公司内部的课程体系，公司的培训需要什么课，需要哪些内容、由什么人来讲、讲多少课时、教材怎么变、需不需要远程教学等等等等。最完美的结局就是编好了厚厚的一本菜单一样的内部课程体系，让需要的人像点菜一样，打个勾就可以选课了。而且每个课都有讲师、有标准教程、有基础版有升级版有后续学习方案有课程评估有绩效评估，最好还有投资回报率计算模型。
对于要借助外力培训 的，完美一些的还需要设定培训供应商课程库。业内知名培训机构一一纳入囊中，经典课程一个不拉。还有更完美一些的，就要花大价钱了，像和高校合作建案例库、建商学院（可不是像奥康那样的简简单单挂个牌子就好哦。）。等等等等，反正是没完的。 | 
