2007年的华为：“虎威”领导的强势与软肋

新华信赵民

ANG="EN-US">2000年，我在一个场合初次见到任正非，虽然华为以狼性文化著称，但我感觉任正非不像狼，更像虎，他属于有“虎威”的领导。

首先，任正非最强势的是他的商业嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。我觉得他在战略上真的是军事家的眼光。在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有很强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，先卖后买，基本上赚了大概ANG="EN-US">50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措，我觉得他的领导力首先反映在这方面。但是，任正非在战略上也有过失误，一个失误是决定不走个人消费者市场，后来他自己修正了过来，但是第一轮的高潮没抓住；第二个失误是在ANG="EN-US">3G上的误判。

任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。所以，任正非是成也战略，误也战略。华为在ANG="EN-US">2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，我觉得任正非做的对，作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益。只不过他的做法不够高明而已。不高明在哪里呢？他做的比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定做得比他更加温和一些。

任正非强的是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来作比喻，我认为，华为现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

任正非的软肋，我觉得首先是“第二代是谁？”的悬念，现在看来还不清晰。这个问题我觉得只有柳传志和王石做的比较好。从道理上来，跟任正非是一个年龄段的人，要培养第二代的人，就应该有像杨元庆、郁亮这样的接班人，至少要有十岁以上的差别。看华为的创业团队的年龄和企业成立的时间，这个问题应该要浮出水面了，不能够再拖了。这个问题还是模模糊糊的话，缺乏制度性的安排，就是企业的一个大悬念。其次是华为转型，华为要转成“电信领域中的ANG="EN-US">IBM”，我觉得这个转型，从制造型企业转向服务型企业，我觉得这也是一个很大的悬念。