[转帖]培训师十大培训技巧

雪过天蓝

　　一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识，还应深谙各种培训技巧，比如：如何读懂参训者的肢体语言;怎样妥善统筹时间;如何让培训充满趣味等等。就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。

　　培训师之实用工具篇——十大培训技巧

　　1. 制定时间表

　　每个人都需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着学习目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒培训师进行到了哪儿。

　　2. 一切为了学习

　　注意!如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。

　　3. 把成年人当作成年人来培训

　　现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应该：

　　给予学员一定挑战

　　尊重学员

　　使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容

　　给他们以自我发现的方式学习的机会

　　提供一个安全的学习场所

　　给予专业的反馈

　　4. 保证均等的参与

　　让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易，但你应该确保时间得到公平的分配：

　　采用轮流的方式，使每人都有发言的机会

　　避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流

　　直接向那些沉默不语的人提问

　　私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向。也可寻求他们的帮助，以引导其他人畅所欲言地发表观点

　　谢谢他们愿意将自己的想法与人分享，然后可以说：\"让我们来听听其他人的想法。\"

　　5. 应对不良表现

　　有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。培训师可以试图：

　　接近他

　　让他意识到你正在关注他

　　把注意力放在问题上，不要进行人身攻击

　　倾听他的任何抱怨

　　提供帮助，在你力所能及的范围内

　　6. 拿出你的最佳状态

　　人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出100%的热情和知识。如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：

　　不要为任何不足道歉，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。

　　处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信心。

　　7. 回顾

　　在每天结束时或者第二天开始时，回顾一下大家已学过的内容。可以通过如下方式进行：

　　培训师做一个简短的总结

　　所有学员轮流发言，回忆到目前为止他们学到最有用的是什么

　　8. 善于倾听

　　千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。

　　倾听他们说什么和怎么说

　　观察学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：

　　眼珠不停地转动

　　极力避免眼神的交流

　　把胳膊和腿相互交叉

　　将胳膊折叠放在脑后，身体后倾

　　频频离开教室

　　当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：

　　复述他们的问题，使你对问题的理解更充分

　　不要一味反驳

　　9. 提供良好的学习氛围

　　当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你可以通过以下方式创造学习气氛：

　　运用幽默和自我否定

　　强调从反馈中学习的重要

　　进行角色模仿，并及时进行反馈

　　建立学习交流，鼓励互相学习

　　10. 让培训更有趣

　　如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：

　　讲一些合适的笑话

　　自我解嘲

　　用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

　　进行一些简短、有趣的游戏

　　保持欢快的节奏

　　怎样的销售培训方式最好?

　　继续坚持我们前面对销售培训认识所得到的结论：

　　销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。

　　所以我们销售商在做相应的销售培训时，天工建议依照下面的计划来做：

　　(一)、寻找问题

　　对现有销售商而言，可能存在最大的问题就是，连年销售业绩徘徊不前，增长速度下降，而市场投入却只升不降?具体分析可能这四类问题：

　　1.销售中坚管理人员技能问题

　　销售管理人员感觉市场很难控制，促销活动看不到以前的效果，销售策划活动总是老三套。这样销售商主观认为，销售管理人员的能力有待提高，销售管理人员自身也感觉没了以前的激情和信心。

　　2.一线人员队伍问题

　　奔波在一线的业务人员和导购员，工作过程捉摸不定，队伍不稳定，流动性大，相应产生很多遗留问题。这样给销售商的感觉是很多方面的投入都存在很大的风险，一线队伍的建设和稳定又是一个很大的问题。

　　3.上游厂商合作问题

　　市场在变化，厂家的政策也在变化，很少有厂家继续愿意在高空对下游商家来做轰炸式的支持，大多都是微风浮面，蜻蜓点水。厂家或销售商的外驻销售机构也只能在督促经销商方面有些作用，对商家而言，他们已没有以前奥妙无穷的市场指导能力，但商家的自身任务却仍然在徐徐上升。总结起来就是：销售商如何应对销量在上升，人员在增加，费用在提高，但年终的利润却不见起色。

　　4.下游渠道问题

　　产品日益同质化，终端制胜。谁拥有或控制的终端越多，哪个销售商在区域市场就有发言权。这样很多下游的商家，也都在摩拳擦掌顾虑重重的选择上游商家或厂家投怀送抱，少去往日的意气风发时的忠贞。一切商业来往利字当头，坚持数年的渠道合作关系时刻处于动荡之中，大多合作都是战术性暂时的，并且时时在渠道中有这样或那样的危机事件发生。针对这样的渠道状况，销售商如何选择自己的渠道策略和进行渠道管理或合作，如何与下游商家稳固保持良好的长期合作关系等。

　　上述问题对现有大多商家都是大同小异，相互间的差别只是具体问题的产生根源和具体问题的落实人不同。

　　(二)、认识问题

　　针对上面在国内销售系统中存在的问题，我们从以下几个角度认识：

　　一、哪些问题是合理，哪些问题是不合理的?

　　在我们所服务的两个行业中，在销售人员技能和队伍两个方面进行横向比较，相比其他行业来说，整体销售队伍的素质和技能是比较靠前的。这方面我们现存的问题可能是公司上台阶必须要解决的问题。比如

　　从跑业务到做业务转变中业务人员的专业水平的提高;

　　从给商家压货到协助商家分销的业务策略调整;

　　导购员从推销产品到产品方案顾问服务;

　　主管人员从指导命令到为销售服务的职能转变;

　　销售体系中全员销售和全员营销的思想建立;

　　为业务发展服务的最低运营成本销售组织的建立等。

　　这些问题对我方所关注的两个行业客户来说，可能都是进一步发展过程中必然要解决的问题，所以短期来看是合理的。

　　但在厂家销售任务上升和下游渠道利益为先的问题上，就是长期合理的。重点就在自身销售结构和销售管理方面的思想认识方面，能否双方达成共识，并能坚持下去并落实到具体每个工作环节，不要停留在美丽的谎言上就好。

　　对于为什么这些问题是合理的，我们销售商可以反思自己的成长过程：

　　在过去五六年的生存竞争阶段，大家都抱着模模糊糊的市场经济的认识，贵在选择某项机会很有胆略的来进行淘金，并坚持不懈不辞辛苦的做了下来。直到这两年，迫于宏观销售环境的变化和自身的发展，我们才考虑中长期的路如何走，也上升到事业或理想抱负的层面。但我们始终没有考虑运营成本和销售队伍等销售管理问题，那么现在有这样的问题来阻挠你进一步发展就是合理的。

　　二、哪些问题是短期可以解决的，哪些问题的解决需要过程?

　　继续依照上面的原则来分析：

　　我们遇到的问题虽然产生的根源都不是单一的，有宏观的环境因素，也与我们当初自己做销售时的态度和考虑原则有关：

　　比如由于市场刚滑入市场经济阶段，市场产品严重的供不及于求，那时我们想的更多的是货源和途径，没有如何销售的想法。随着市场逐渐成熟，我们的货源和途径已非必要因素，我们考虑更多的是产品的前景和利润及厂家的广告投放，还有销售人员的招聘，但什么样的人才适合做销售，没有明确的界限。比如，我们共知的，现有很多厂家销售公司老总都是从车间的学徒工走出来，当然现在也有做的很成功，但也有损失。就这样，我们现在很多销售商在前期老师的指导下，模仿着组建起自己的销售组织，也有了自己的销售队伍。所以在销售组织和销售队伍的合理性及适合性很多方面，我们现有销售商有很多的空白空间。那也就理所当然在销售管理方面，现阶段很多销售人员重犯很多幼稚的问题，也有部分销售人员在继续跑业务，商家在旺季来临之前想方设法给下游商家压货等各种与之相伴随的问题。

　　虽然我们很多销售商现在也在做销售人员技能提升和精细管理等工作，但大多都还是在模仿或移用，没有注意自己销售队伍的特色或负荷能力。这样来提升自身，问题是否根本性的解决就有很大的疑问，同时我们在很多的问题的解决上都有急于求成的功利做法，当然这不是每个销售商愿意的，只是他们只是移用，并不知方法的来源或原则，那就更不能结合自己的销售管理问题来细化，有步骤的按计划进行了。

　　在这个方面，我方是这样肤浅认识的：

　　销售人员技能认识提升，应用可以在统一的安排下有步骤的进行;

　　销售队伍的锻炼和调整工作现在可以纳入管理范畴，并进行这方面的初步建设;

　　业务流程的优化可以针对具体业务问题适时的调整反馈;

　　销售组织的运营成本问题，在员工认识一致的情况下，可以从绩效考核和组织调整两个方面来逐步着手;

　　当然上述这些问题有些是可以短期解决的或已经解决，比如很多销售商通过培训或学习已经达到销售人员的技能认识水平;或者有些在销售队伍和业务流程方面也正在做些调整，并且已经看到效益。当然所有问题的解决和工作反馈都是依靠员工来进行的，那么就必须注意到长期性和反馈调整的工作，同时更要加强销售管理人员的训练工作了。

文章摘自：http://www.89mc.com/Research/20071126/Article200711263749.shtml

雪过天蓝

　　什么是教导型组织?

　　上世纪九十年代末期，组织理论学者Noel M. Tichy和他的伙伴Eli Cohen共同出版了《领导发动机——企业赢家如何培养各级领导人》一书，这本伟大的著作一经出版即引起轰动，并被美国商业周刊评选为当年的商业类十大畅销书之一，备受商界、企业界推崇。

　　当大部分企业还在苦苦研读彼得Ÿ圣吉的《第五项修炼》时，Tichy和Cohen敏锐地意识到，在组织内部，除了建立完善的流程机制以确保组织所有成员有意愿、有机会、有能力不断的自我学习、成长与创造之外，作为组织内核心组成的管理者应该发挥更大的功效，以带动组织实现更大的变革。换句话说，学习型组织仅仅实现了组织内部自主性推动的革新，而并没有实现组织领导模式传承和管理者能动性牵拉的变革。对于新竞争格局、新时代下的企业而言，只强调学习型组织已经远远不够，成功的组织不仅仅要随时随地的“学习”，更需要组织领导者改变自身角色，变管理为教练，变管理为传道，时刻发挥出“教导”的功能，以实现组织自身优秀管理模式的不断传承与创新为目标，授业解惑，不断创造出新的“领导者”，实现人人为管理者，人人即老师，以拉动组织不断变革，强化竞争力，创造永续的成功。这也正是创建教导型组织的意义所在。

　　作为教导型组织成功的实践者，GE通用电气正在成为典范被全世界所深入研究。众所周知，GE被称为CEO的输出摇篮，通用最伟大的地方不在于这个庞大的产业帝国的产品能够服务于全球，而在于通用卓越的人才供给保障机制和人才培养之道。在通用，领导者人人都是良师，通用更倡导这样一个理念：即通用领导人的核心竞争力，就在于成为优秀良师，继而实现源源不断人才的产出。

　　事实上，教导型组织也成为成功企业的制胜秘诀，Tichy在几十年的研究中分析出，成功企业之所以能够历经时代的冲击而屹立不到，其制胜点就在于卓越领导模式的传承和各层面核心领导人才的持续产出。成功企业的领导人能够成功复制其后继人员支撑，这种持续、全面、复制、传承的领导机制，是每一个成功领导者的“领导发动机”，确保通过人员的不断产出和模式的传承，最终实现组织拥有核心定力和变革力，在竞争变换格局中屹然不败。这种以组织领导者为教练，上级领导培养下一级领导，下一级培养下下一级，以良性教导循环促进组织革新的组织形态即为“教导型组织”。

　　教导型组织的特征：

　　教导型组织强调变组织领导者为教练，为导师，为牧师，亲自调教下级领导人，而非依赖外部力量。在Tichy多年的分析研究下，《领导发动机——企业赢家如何培养各级领导人》一书展现了成功企业内的教导型组织所具备的四项特征：

　　一、高层领导人员亲自负责培养其它领导人

　　成功的企业，高层领导人不仅带领公司所有成员不断的学习，更排定固定的时间亲自授课，培养各个层级的领导人。如美国GE公司总裁经常前往自己公司的领导发展学院，亲自教授各级主管领导课程。又如独步全球的个人计算机处理器制造商Intel公司总裁，也固定开授课程教导各级主管如何提升各个部门的竞争力。

　　二、成功企业的领导人都有一套值得传授的心得与看法

　　成功的领导人具有丰富的心得以及珍贵的看法，而这些心得与看法正是领导人员教授的重要素材。这类素材主要包括四类，第一类是个人的想法，其次是个人的价值观念，第三类是个人的情绪能量(或称情绪智商)，第四类是个人的决断力。

　　成功的企业，高层领导人员对于组织的发展与运作都有一套的清楚、完整并富有创意的想法，可以与人侃侃而谈。这些想法平时引领公司以最有效的方法，拓展无限的商机，当市场需求改变时，领导人心随意转，马上又可以提出有效的因应策略，继续扩展商机。

　　成功的领导人具有某些特定的价值观念，而且这些价值观念经过领导人身体力行、持续经营的结果，完全融合于组织的各个部门之中，成为所有组织成员个人信念的一部分，也成为组织各部门共同追求的目标与运作的准则。

　　高涨的情绪能量是成功领导人的另一重要特性，这种能量散发出精力充沛、热爱挑战、积极主动、圆融和谐的人际行为。同时，领导人也以实际行动，制造组织成员正面的情绪能量，以激发旺盛的斗志与企图心。

　　个人的决断力是指个人在面临困境时，做出明确决策的能力。成功的企业领导人面对困难的情境，总能诚实面对，毫不犹豫为更美好的未来放手一搏，展现高度的果断力。

　　三、领导人善用自己的真实故事来激励他人

　　成功企业的领导人以说故事的方式教导各层级领导人员，并将自己成功的特质融入故事当中，运用真实的故事激发企业迈向成功之路。成功领导人常用的真实故事有三种，第一种是“我是谁”(who I am)故事，领导人藉由描绘自己成长的故事，以及自己特殊信念的形成过程，激发组织成员建立这种正面的信念。

　　第二种是“我们是谁”(who we are)故事，这种类型的故事事实上就是自己公司成功的故事，领导人述说这种故事的目的在于肯定自己员工与众不同的地方，并坚定员工的信念，以鼓舞团体合作的精神与作为。第三种是“未来故事”(future stories)，领导人以过去个人的成功经验，引出组织发展的未来，并激发其它人不畏艰难险阻，勇往迈进，迎向成功之路。

　　四、成功的领导人都有一套详细的领导培育计划

　　成功企业家的领导人投注相当大的心力培育各层级领导人员，因此，发展出详实而有效的培育方案，并且具备优异的教学技巧，足以让所有组织成员心悦诚服。领导人重要的工作之一，在于1.学习过去的经验，2.发展出值得传授的心得与看法，3.灌输正确的价值观，4.培养正面的情绪智能，5.锻炼果断的决策力，并将这些心得与看法综合成为教学素材，亲自教导组织成员，不断培育各层级的领导人才。

　　中国企业如何创建教导型组织?

　　事实上，对于中国企业而言，建立教导型组织应该基于中国企业的文化现状和组织模式，着重对学习型组织形态和教导形态的整合，突出体现如下几大特征：

　　一、教导型组织应该建立双向循环教导模式

　　双向循环教导模式即实现领导者和员工之间的双向教导、循环教导。人人即老师，事事为案例。双向循环教导是以学习型组织为基础，组织领导者不但亲自教导，还需激活下级员工，互相学习，互相借鉴，各个层级之间建立互动学习机制，激发和创造更多智慧，双向循环教导实现员工的日益聪敏，能力拔生，促进组织更具凝聚力和活力。

　　二、领导即教练、管理即培训

　　教导型组织的创建意味着领导工作角色和工作模式的转变，变领导为教练，变管理工作为日常培训，问题会即培训会，考核单即培训单，工作现场即培训现场。将组织领导对下属的被动管理转化为下属获取进步、获得能力提升的主动接受管理。领导模式成为可复制的能力传递，从“要我做”转变为“我要做”，彻底改变传统组织管理运作的被动、滞化、低效为主动、灵动、高效。

　　八九点管理培训研究网通过几十年来对中国企业发展态势、成长规律的研究，和长期以来服务于数千家企业的组织变革咨询、培训实战经验积累，特针对中国企业战略需求和组织文化特征，提出具有中国企业特色的教导型组织建设模式，该课题由八九点管理培训研究网CEO、中国十大文化专家之一的著名实战培训专家、高级咨询顾问江广营先生倾力研究所成，适用于成长期和变革期的中国企业构建企业卓越品格、塑造企业组织的卓越领导力和竞争力

文章 摘自 ： http://www.89mc.com/Research/20071102/Article200711023544.shtml

pingping98

让培训更有趣

　　如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：

　　讲一些合适的笑话

　　自我解嘲

　　用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

　　进行一些简短、有趣的游戏

　　保持欢快的节奏

我觉得这很受用

培训要实在，可以让培训学员用到平时的工作中去

再增加趣味性效果会更好