[推荐]2007中国营销年度标杆企业

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最佳金融营销奖：中国银联

　　中国银联为中国银行卡联合组织，处于银行卡产业的枢纽和核心地位，对银行卡产业的发展发挥着基础性作用。2002年3月26日，中国银联诞生，总部设在上海。中国银联的基础性作用在于，建设和运营银联信息系统这一基础设施，推广统一的银行卡标准规范，提供跨行信息交换、清算数据处理、风险防范等基础服务，促进市场主体之间业务联合、资源共享，推动银行卡产业集约化、规模化发展，为持卡人提供优质、高效、安全的银行卡服务。

　　今年，中国银联加强了品牌营销意识，推出了一系列活动，积极主动地与持卡人沟通，并在国际受理市场建设上进一步精耕细作。

　　由被动到主动的营销变脸

　　曾几何时，银行卡跨行查询收费在很短的时间内开始又被叫停，置中国银联于被动的境地。专家认为，中国银联犯了公关之大忌：缺少与公众的沟通。在发卡行、收单行、持卡人、商户整个关系链条中，沟通、协调的工作，中国银联没有做到位。痛定思痛，中国银联从战略上把品牌营销提升到重要的位置，开展一系列活动，同时不忘开拓国际市场。

　　中国银联品牌营销部代表介绍，今年年初，中国银联明确提出，营销要从粗放向精细化转变，向系统性和严密性转变。在这个主题之下，中国银联邀请全球知名专家加以论证，并策划了两个主要的品牌营销活动：借香港回归10周年之际，推出银联卡香港游活动及“银联励志基金”贫困大学生捐助活动。这两个活动在全国范围内全面铺开，收到了很好的效果，可见中国银联在营销意识上的重大转变。

　　同时，中国银联也在加强与大众的沟通。据了解，银联品牌在媒体上的正面曝光率正在增强，根据AC尼尔森的监测数据，中国银联品牌知名度已经由2006年的80%上升为目前的89%。

　　中国银联在改变自己，其国际化不断加快。继去年10月与CartaSi公司开展ATM合作以来，中国银联又与意大利ICBPI银行集团签订协议，对方将在今年年底和明年3月底之前开通至少3000台ATM和500家商户，届时意大利的ATM机和商户将增加到6500台和8500家。据了解，5年来，银联卡在我国香港、澳门地区实现了普遍受理，并走出国门，在欧美、东南亚以及日本、韩国、澳大利亚、新西兰等中国人常去的25个国家的重点城市和重点商户逐步实现受理。

　　专家点评/雷少东

　　中国银联是一个典型的B2B2C企业，通过在整个产业链发挥基础性作用从而对消费者产生价值。对于B2B2C企业来讲，可以通过两种方式赢得消费者：一种是“推”，不做广告和营销，不跟消费者打交道，靠渠道把产品推给批发商；一种则是“拉”，通过传播与沟通，与终端、消费者建立联系。中国银联今年的一系列新策略和营销行为，可见其品牌营销意识的提升。

　　中国银联现在与很多国家建立了联系，这只能说明中国银联刚刚走出去，离真正的国际化还有一段距离。中国银联在香港及亚洲其他地区相对做得要好一些，因为在贸易、文化等方面接触更多，所以在这些地区中国银联发展得很快。在欧美一些国家，中国银联的知名度还非常低，开展业务也非常难。国际市场的境外消费者会更为注重企业的形象、品牌、传播等，中国银联还有很长的路要走。

　　最佳整合互动营销奖：新浪

　　作为中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌之一，新浪在全球范围内的注册用户超过2.3亿，日浏览量超过7亿次，在很长一段时期内，占据着中国第一大门户网站的位置。通过旗下五大业务主线─提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务以及提供网上购物服务的新浪电子商务，向广大用户提供一系列服务。

　　乐库的想像空间

　　今年对新浪音乐事业部总经理谢国民来说，是收获颇丰的一年，也是极具挑战性的一年。年初，新浪与全球四大唱片公司环球、索尼BMG、百代和华纳，以及最大的华语唱片公司滚石合作，推出新浪乐库，搭建起中国正版音乐平台。在全球市场超过80%份额的五大唱片公司，把它们在中国地区能授权的几乎所有内容都授权给新浪使用，加上内地各大唱片公司的内容，新浪乐库拥有超过40万首的正版歌曲。除此之外，还有五大唱片公司提供的上万首MV，以及新浪制作的大量手机铃声和彩铃。

　　虽然新浪乐库解决了版权问题，也拥有足够多的内容资源，但由于目前盗版的免费下载歌曲等服务在互联网上非常普通，众多音乐用户已经习惯通过搜索引擎获取免费的盗版音乐，新浪乐库从诞生之日起就面临这样的问题：如何把习惯互联网免费盗版音乐服务的用户拉过来？

　　对此，谢国民表示，盗版免费下载等服务不可避免地会存在一些缺陷，例如歌曲质量良莠不齐，而且歌曲的查找、下载和下载之后的管理不够方便，因此，新浪乐库在这些方面完全可以通过完善的产品给用户提供更好的音乐体验。

　　新浪乐库的用户除了可以通过访问乐库网站在网页上听歌之外，还可通过乐库即将推出的在线音乐播放器实现歌曲的搜索、试听、收藏、管理，并且可以非常方便地查询与艺人、专辑、歌曲相关的完整资讯，其最大好处在于，用户不再需要花时间把歌曲下载到本地，就可以随时使用超过40万首正版高品质的歌曲，这对于喜欢听歌的用户来说无疑有着非常大的吸引力。

　　同时，由于拥有强势的无线增值业务平台，在每首歌的页面上，新浪乐库可以直接把每首歌的无线服务与在线服务结合起来，方便用户享用手机铃声和彩铃服务；新浪乐库还可以与新浪的博客、互动社区、资讯等其他强势产品相整合，使用户在免费在线享受正版音乐的同时，轻松获得最新音乐资讯及音乐交友互动等服务。

　　这些整合之后的音乐服务，相比于单纯的盗版音乐下载，长期而言，会对用户有更大的吸引力。在聚集足够多的人气之后，新浪还将谋划更大的音乐产业社区：把用户、唱片公司和艺人整合在一起，并尝试演艺活动订票等服务，连接用户线上和线下的音乐需求；并在时机成熟的时候推出付费音乐下载服务，加上广告收入，构建一个音乐产业的大厦。

　　专家点评/雷少东

　　新浪乐库是正版音乐传播和盈利模式的一个创新。这个网上音乐商城，我认为与苹果公司的网站Itunes类似。Itunes网站是苹果公司很大的盈利模式之一，在这个数字商店，产品可以“散卖”，用Ipod下载收费，也可以免费试听，付费下载带走。在现阶段，免费试听可以积累人气。

　　新浪有机会做大，但它的盈利模式千万不能仅仅依靠广告，应该是靠产品本身，下载得越多，收费越多。广告只能是附属，像商场空间里的广告位一样，占很少一部分。由于网络盗版普遍存在，在数字音乐领域，新浪还需要积极跟踪政府立法；同时价格要放低，提高下载的音质，在服务等各个方面都要超越盗版。

　　从品牌名称上，新浪需要大力推广“乐库”这个子品牌。“乐库”的属性强，大家马上能明白这是一个“音乐仓库”，但个性有些欠缺。在正版的数字音乐市场，第一家可以用这样的名字，如果是第二家，就应当强调个性，作出区别。

　　最佳模式创新奖：春秋航空

　　春秋航空有限公司(以下简称春秋航空)是中国首家由旅行社投资组建的航空公司，也是中国第一家定位低成本的航空公司。从2004年筹建伊始，春秋航空就提出“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游进入千家万户”的口号。自2005年7月18日首航以来，春秋航空相继抛出1元、99元、199元、299元、399元的超低价机票。经过一系列低成本运营的有效尝试，春秋航空的网络已覆盖上海、广州、珠海、厦门、昆明、海口、三亚等城市，航线达二十余条，平均客座率达到了99.07%。

　　低价航空的生存秘诀

　　春秋航空与老牌航空公司相比，其航班的座椅空间略显狭小，搭乘其航班只有一瓶免费矿泉水，餐食要自掏腰包，免费行李额度通常要比老牌航空公司低5公斤……即便这样，也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供1元、99元、199元、299元、399元的特价机票。这一做法打破了传统航空公司只为少数人提供服务的奢侈品供应商的神话。

　　经过2006年一年的运作，春秋航空的每张机票每条航线大约比主流航空公司便宜36%。当国内几大航空公司还在亏损的困境中挣扎时，春秋航空已经实现了盈亏平衡。航空公司的买卖和社会上的其他买卖不完全一样，它是无形的，是不可储存的，这就导致机票价格的波动很大。

　　面对这一无法扭转的规律，春秋航空如何保持低价不变的策略？对于航空公司而言，80%是刚性成本，包括燃油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等；20%是柔性成本，包括工资、福利以及一些零碎的费用等。刚性成本是不可变的，是必须付出的，而柔性成本是可变的。如何压缩柔性成本，并使其效用最大化成为春秋航空不断要解决的问题。

　　为此，春秋航空提出“无花边服务”，即减少非必要服务，除了给每一位旅客免费提供一瓶矿泉水之外，不免费供应其他饮料和餐食，旅客如有需要可有偿食用。这种省之于旅客、让利于旅客的做法得到了旅客的认同。

　　显然，要降低成本，还需要在人力资本，如人机配比、管理费用等方面下工夫，春秋航空采用单一的空客320客机，以便于飞行培训和维护，最大限度地减少了总部和地勤等人员数量。与中国国内其他航空公司每架飞机100～200人相比，春秋航空的每架飞机只配备60人，相当于前者的一半甚至1／3。

　　当然，春秋航空知道低成本航空的核心不是一味地节约，而是要提高效率，寻找差异化的竞争力。为此，春秋航空采取了长途航线为主的策略，让自己机队的日均飞行时数达13个小时，摊薄成本44%。

　　在销售方式上，春秋航空也寻找到了自己的差异化路线。春秋航空的机票销售不进入中国民航GDS预订系统，全部在春秋航空自己开发的座位控制销售系统销售，以网上电子客票直销和呼叫中心电话直销为主，辅助以春秋航空遍及全国、在华东地区甚至延伸到乡、镇3000余家网络成员的销售网络进行销售。这种创新服务，旅客在家或在办公室通过网上订票、网上划位服务，旅客可以自助打印电子客票，并实现了无托运行李旅客自助登机Check In。

　　即使在不成熟的市场上，这一系列被传统航空公司视为的“不可能”，都被春秋航空打破了，并成功地通过低成本运作模式让利于消费者。2006年春秋航空的平均票价比市场上的平均价格低36%，为旅客带来2亿多元的实惠。

　　在中国低成本航空潜在的巨大市场上，春秋航空将以更大的动作，实现其低价航空的破冰之旅。

　　专家点评／阮疆斌

　　作为国内第一家低成本航空公司，春秋航空不仅在业内的质疑声中、在市场夹缝中顽强生存了下来，而且开辟了属于自己的“蓝海”，成为国内自费出行客户的第一选择。春秋航空的成功得益于选择了正确的战略制高点，即“旅游+航空”，并聚焦于战略，通过准确的市场定位、创新的营销策划、精益的内部运营，实现了高效的内部协同，最大限度地发挥资源效率，为自己赢得了市场和声誉，为广大旅客带来了真正的实惠。

《新营销》

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最佳战略营销奖：李宁

　　北京李宁体育用品有限公司(以下简称李宁公司)由体操王子李宁始创于1990年。作为中国领先的体育品牌企业之一，李宁公司拥有自己的品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，主要以李宁牌进行销售。

　　以退为进的奥运战略

　　2007年上半年，李宁公司继续在赞助及市场推广上投入大量资源，不断优化和执行结合产品、市场和零售网络各方面的整合营销，以突显品牌差异化定位和提升品牌形象。为抓住2008年奥运契机，推进李宁品牌的国际化进程，李宁公司将重点投入以奥运为契机的营销工作，制定并推出了“英雄”系列三大奥运战略计划。

　　英雄团队计划：2008年，李宁公司将携赞助的中国乒乓球、体操、跳水和射击4支夺金梦之队，西班牙、阿根廷篮球两支世界冠军队，以及苏丹田径队、瑞典奥运代表团、西班牙奥运代表团、埃塞俄比亚的特罗萨等运动资源组成的“英雄团队”，一起征战北京奥运会。

　　李宁公司将以这些“英雄团队”作为奥运战略核心，除为“英雄团队”加紧准备奥运相关装备外，一系列以“英雄团队”为传播主题的市场营销活动也在进行中。明年“英雄团队”将不断地以令人期待的姿态亮相，以突破挑战的方式，传播“一切皆有可能”的李宁品牌主张。

　　英雄手势计划：作为为2008年奥运战略特别制定的重要内容之一，李宁公司还发布了独特的“L”手势。这个手势的重要意义在于：它以大写英文字母“L”代表了Li-Ning的首字母。而其深层的核心信息为一组以英文字母“L”为开头的单词：Luck，Love。

　　在最近的李宁公司广告中，频繁出现了李宁英雄手势的情景。李宁公司希望这个生动的手势能作为一种鼓励中国运动员在赛场上积极拼搏并为运动员带来好运的方式，赢得更多人的喜爱。围绕英雄手势，李宁公司还将策划一系列活动，让这个诞生于李宁公司的手势，真正属于所有支持中国奥运的人们。

　　英雄荣归计划：李宁公司联手中国运动员教育基金和中国青少年发展基金会在明年开展“奥运英雄荣归计划”：只要射击、乒乓球、跳水及体操四支中国国家队的运动员在2008年奥运会上获得金牌，上述机构将在运动员所在的家乡捐建一所以运动员名字命名的体育希望小学。李宁公司还将不遗余力地对“荣归计划”进行推广，希望能有更多的运动员和企业投入到类似的行动中。

　　李宁公司首席执行官张志勇认为，体育的本义是让人强身健体，自强不息，这种精神与通过希望小学让更多渴望学习的孩子得到受教育的机会是一致的。这个计划一方面是为了表彰奥运英雄们为国家作出的突出贡献；另一方面也通过此举激发运动员以及其他人，成功后可以做更多有意义的事情回报故乡与社会。

　　此次系统发布三项奥运战略，表明李宁公司正加速以自己的独特方式参与奥运，并推动李宁品牌形象的差异化表现，意在炙手可热的奥运氛围中营造一个李宁品牌气候。

　　三大奥运战略的提出，也印证了李宁公司长期以来对于奥运营销的理解：奥运营销不单是一时铺天盖地的广告造势，而更应看重企业因此获得的超越奥运周期的长期效应。奥运营销从本质上看，是一种投资行为而非投机行为，只有将奥运战略纳入远景，才可以使企业的发展步伐更为稳健。

　　专家点评／李志起

　　当众多国际知名企业花费巨资却还在走一条奥运营销的老路时，我们惊喜地看到李宁公司走出了一条奥运营销的差异化之路。李宁公司与“奥运合作伙伴”的失之交臂，我们似乎看到了作为中国本土最具实力的体育用品企业的失败，但是，当我们审视李宁公司三大奥运战略之后，就不难发现蕴藏其中的价值。三大奥运战略的实行，以退为进，体现了李宁公司的战略成熟。英雄团队、英雄手势、英雄荣归真正实现了营销与奥运的自然契合，赞助西班牙、阿根廷、瑞典等国际奥运团体，为李宁公司的国际化着实加分不少，也让我们看到了李宁公司的战略清醒。

　　最佳渠道营销奖：百丽鞋业

　　从当年的代工小厂起家，成为现在的鞋业航母，百丽创造了很多人梦寐以求的奇迹。从开零售店布局全国到开展多品牌经营，这种“纵横捭阖”的网状全面发展战略让百丽抓住了行业脉动，实现了从发展自有品牌到上市的飞跃。2007年5月23日在香港挂牌上市，一举成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。

　　凡是女人路过的地方，都要有百丽

　　如果你问一个都市白领女性：“你知道Belle(百丽)吗？”她十有八九会说：“当然，怎么能不知道。”这看似有些夸张，不过稍为关注一下今年众多的上市公司，百丽无疑在最抢风头的公司之列。

　　2007年5月23日，百丽国际在香港联交所上市(百丽国际，1880.HK)，融资86.6亿港元，并破了数个纪录，成为在H股上市的内地最大零售业股。为什么一家制鞋行业的民营企业能如此受到资本市场的肯定和追捧？随着中国经济每年平均10%的增速，中国市场的增长潜力无可限量，国际资本非常看好大陆的消费品市场。不过，大势所趋也总是伴随着泡沫和水分，而百丽真正被看好的价值就在于其“实”：百丽最高决策层具有务实作风；百丽旗下自营的3000家专卖店，主要分布在一、二线城市；百丽作为耐克、阿迪达斯等国际著名品牌在中国最大的运动鞋分销商，拥有稳定的营业收入；百丽旗下拥有“百花齐放”的八大品牌。这些百丽靠15年时间积累起来的经营作风、制造、设计、渠道和分销、上下游形成了一个完整的产业链，构成了百丽纵向一体化的独特业务模式。

　　1991年，以鞋款设计师出身的邓耀将自创的百丽品牌引入内地，正式开始了百丽的创业之路，也就在这一年，现任百丽国际的CEO盛百椒正式加入。和众多制鞋企业一样，初期的百丽也是以代工为业，获取微薄的加工费。在制造业站稳脚跟后，有着品牌理想的邓耀不满足于代工的生存状态，着手考虑打造自己的品牌，开始向产业链下游的市场渠道拓展。从1993年开始，百丽开始了10年的积累期，“化整为零”地在一、二线城市布局销售网络。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”百丽国际CEO盛百椒认为，女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺。在消费者能够接触到的终端渠道攻占消费者最后一米的距离，成为众多商家必争的资源。一方面，百丽在1998年～2003年以绕开政策壁垒的“曲线式”扩张手法赢得了市场先机，到内地零售业全面放开的2004年年底，百丽在内地实际控制的零售网点达到1681家。另一方面，百货商场渠道占据中高档鞋品销售70%的份额，但商场渠道的强势和苛刻让众多厂家都很头疼。百丽从2000年开始确立多品牌战略，先后创立了具有不同风格和市场定位的天美意、思加图、他她(TATA)等品牌。2006年，在包括百丽、达芙妮、富贵鸟在内的10个中国女鞋品牌中，百丽以8.2%的市场占有率排名销售额第一。百丽的多品牌捆绑策略让其在与百货商场渠道的谈判中拥有了更多的话语权。

　　对于未来如何强化百丽在渠道方面的优势地位，百丽在上市招股书中明确表示，将把25%的募集资金用于开设新店，计划每年新开1000家店，其中重点拓展二、三线市场。高速扩张的同时，随着百丽开的店铺越来越多、渠道越来越深，如何精细化管理的难度也将越来越大，营销本身也变得越来越复杂。这是接下来的几年里，百丽首当其冲需要解决的难题。

　　专家点评／王逸凡

　　在供应商和经销商之间矛盾冲突愈演愈烈的今天，身为女鞋行业龙头的百丽自建营销网络，既减少了对传统渠道的依赖，也让百丽有了新的盈利增长点─获得耐克、阿迪达斯、李宁等国内外知名品牌的代理权。

　　在多品牌运作方面，同样可以看出百丽的深谋远虑。“寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润”，这是大多数企业进行多品牌运作的初衷。百丽经过多年经营，发展空间逐渐缩小，创建不同定位的新品牌，与原有品牌进行差异化经营设置，有利于扩大企业的市场份额；同时，百丽在品牌影响力和各类资源上已经有了相当积累，而新创建品牌在渠道资源与经营资源上可与百丽共享，从而充分发挥了原有资源的价值。

　　最佳体验营销奖：芝华士

　　1801年成立于苏格兰阿柏丁的芝华士公司，是全世界最早生产调和威士忌并将其推向市场的威士忌生产商，同时也是威士忌三重调和的创造者。出于对威士忌事业的无比沉醉，芝华士兄弟遍访欧美大陆，成为最早发现威士忌酿制秘密的先驱。创始人James Chivas坚持认为保持品牌口味的一贯性是品牌的魅力所在，并创造了有质量保证的调和型威士忌。就这样，芝华士(Chivas)品牌诞生于19世纪90年代。

　　芝华士迅速蹿红的奥秘

　　2004年9月，芝华士被保乐力加(中国)有限公司(以下简称保乐力加)引进中国市场的那一刻起，就在中国发起了一系列活动来诠释“芝华士人生”理念，同时也创造了更多的机会让消费者亲身体验这种快乐，如“芝华士未知2070”、“芝华士狂热1970”、“芝华士18之夜”等大型主题派对，以及诺拉·琼斯(Norah Jones)中国演唱会、全球十大顶尖DJ等芝华士音乐体验。

　　芝华士在宣传其本身酒文化的同时，凭借对中国市场的深入了解，以及利用醇美柔和口感为特征的品牌定位，对目标消费群进行细分，芝华士的主要消费者是25～34岁的年轻人。另外，在产品方面，芝华士定期举办品鉴会，让消费者了解芝华士的调酒方法以及芝华士的文化。

　　现在芝华士的主要销售渠道是酒吧和商超，其中，酒吧之类时尚场所是其最重要的战场，独具特色的营销活动也多在这里举行。据说在广东省中山市，每个月洋酒消费量为600箱，芝华士就能占到500箱。在成都，酒吧内的洋酒有几十个品种，上量的只有几个，而芝华士就占到了60%。相对于像火山一样喷发的芝华士12年，芝华士18年的表现可谓中规中矩，然而，从2007年开始，这种情况发生了变化。是什么催发了消费者对芝华士18年的期待和好感呢？正是保乐力加在岁末年初之时，在上海、广州、成都等国内重点市场对芝华士18年做了大规模宣传和推广，这也是芝华士18年进入中国市场以来最大一轮的广告轰炸。

　　而保乐力加选择在岁末年初强推芝华士18年，是因为芝华士12年与保乐力加同时进入中国市场。以往，保乐力加在中国一直把工作重心放在芝华士12年上，芝华士12年也从一个陌生的品牌变成家喻户晓的品牌。而芝华士18年却还养在闺中无人知，所以此时大规模推广芝华士18年，也是芝华士12年取得成功后一个顺水推舟之举。其次，任何一个品牌都面临着从成长期到成熟期的烦恼，芝华士12年也不例外，而此时推出高端的芝华士18年，既可以让芝华士品牌保持年轻活力，也可以继续拉动芝华士12年的增长。

　　芝华士推陈出新的脚步并没有停止，2007年9月28日，来自世界各地的重要嘉宾、好莱坞明星以及各大媒体的记者，在举世闻名的纽约公众图书馆见证了芝华士25年的隆重推出。每一瓶芝华士25年瓶身都带有独一无二的编号，它的珍贵在于芝华士25年的限量生产。据悉，芝华士25年明年将被引进到中国，它的到来无论对日臻兴旺的芝华士家族，还是对中国更趋流行的苏格兰威士忌领域，都有着意义深远的影响。

　　专家点评／袁良

　　芝华士对目标消费群进行细分，瞄准25～34岁的年轻人，是一个非常好的策略。在消费者的特点越来越呈现出分众化、个性化的时代背景下，锁定特定的客户资源，进行消费心智的改造运动，从而赢得目标消费群的认可和推崇，无疑能在有着众多竞争对手的市场上有所作为。

　　同样，选择酒吧和商超，也是非常好的一个市场通路策略。现代营销越发在乎与客户互动，在乎客户的体验，希冀达到能在同客户的“接触点”中获得共鸣、共振与共赢、共营(口碑相传)的营销结果，从这两点来看，芝华士的确有其独到的营销创新之道。

　　当然，随着对市场的进一步深度介入，芝华士可以从更深层次进行客户群的细分。比如，可以对25～34岁人群按照职业背景来分析、评估其对酒文化的需求度大小等，从而继续对目标客户进行聚焦；同时，在现有的通路上，也可以在酒吧和商超中划分出通路等级，对现有资源进行更好的配置，这样才更有可能在日益激烈的竞争格局中继续独领风骚。

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最佳国际营销奖：中南海

　　上海烟草集团收购北京卷烟厂后，中南海成为上海烟草集团主攻北方乃至国际市场的中坚品牌。目前，中南海卷烟的销量不论在北京市场、全国市场还是海外市场都呈现出显著的上升趋势，已真正成为中国混合型卷烟第一品牌。

　　香烟中的“科技”含量

　　近年来，国际禁烟呼声四起，越来越多的烟民开始关注自己的身体健康，低焦油卷烟将成为未来世界卷烟的主流。中南海选择了以“科技”为核心的品牌发展之路，在降低产品对健康的危害方面，一直追求技术创新，并进行多方面的技术攻关，以独特的领先科技跻身世界烟草行列。2006年，中南海顺应世界卷烟发展潮流，以科技为支撑，在降焦减害技术上走特色之路。2006年7月1日，新研发的1mg及8mg薄荷型中南海在日本全面上市。此次开发的新品除了添加中草药外，还添加了绿茶精华，与其他薄荷型卷烟相比，薄荷口味也更加浓厚，形成了自己的特质与风格。

　　在日本，中南海的知名度超过了海尔、联想。在日本著名经济媒体《产经新闻》发布的日本市场消费者对中国著名品牌的认知度调查排行榜上，中南海香烟位列榜首。在日本东京国际展览厅举办的健康博览会上，中南海是唯一连续12年参展的卷烟品牌，这在日本是绝无仅有的。在巩固日本主销区的基础上，中南海在美国、韩国和中国香港等国家和地区也实现了新的市场突破。

　　异军突起的中南海以创新战略和非凡的市场表现赢得了消费者的认同。中南海一方面给广大消费者传达了健康、时尚的生活理念，另一方面密切关注国际烟草的发展潮流，其前瞻与智慧在一定程度上代表、引导了国内烟草的一个发展方向，势必在更大的领域获得更大的发展。

　　专家点评／娄向鹏

　　一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，企业才能具有长久的竞争力，使品牌具有永不衰竭的生命力。北京卷烟厂选对了战略方向，多年来一直秉持科技兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，走出了一条战略创新之路。

　　最佳定位营销奖：屈臣氏

　　屈臣氏健与美连锁店(以下简称屈臣氏)是目前亚洲最具规模的个人生活护理用品连锁店，它一方面将其在海外市场运作成功的“我敢发誓，保证低价”策略引入中国内地市场；另一方面强调“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。屈臣氏绕过价格战的陷阱，巧妙地通过二者之间的相互渗透，凭借促销产品带动新颖、优质的高价产品，吸引了广大顾客。

　　瞄准时尚女性的钱袋

　　零售业一向是火药味甚浓的一个行业，里面充满战争与硝烟。在中国，“翘楚”屈臣氏拥有18年的市场先行者优势。对消费者的洞察，对市场的理解，让它能更充分地应对越来越大的挑战。

　　长期以来，屈臣氏的策略都是基于为顾客提供多元化种类的高品质商品、专业资讯、令人惊喜不断的购物环境以及物超所值的产品。在竞争激烈的中国市场上，屈臣氏注重的是对品牌定位的加强：不断为消费者提供全新的高品质商品。屈臣氏的采购团队不断在国内与国际市场搜罗各种创新的高品质产品，以满足消费者日新月异的需求。在屈臣氏，每周都会有许多新品上架。也正是这种高品质、多种类、个性独特的产品，让屈臣氏在消费者心中树立了良好的形象。

　　屈臣氏相关负责人向《新营销》记者介绍：“屈臣氏主要面向18～35岁追求时尚、追求高品质生活的女性。她们思维活跃，热爱新鲜事物，对精致生活有个性化需求。同时，她们希望能获得健与美方面的专业知识及建议、物超所值的产品及服务，周到细微地满足她们对精致生活的个性需求。屈臣氏在深度研究消费者心理与消费趋势的基础上，旗帜鲜明地提出了‘健康、美态、欢乐’的三色生活旗帜，定位为‘健与美零售连锁’，这也正是屈臣氏与一般超市、便利店、美容用品商店、百货公司、药店和特价折扣商店的不同之处。”由于屈臣氏的目标消费群体是年轻的时尚女性，屈臣氏的店铺更多地考虑了女性的消费心理需求，围绕“健康、美态、欢乐”三大主题为顾客奉上物超所值的产品、专业知识建议以及惊喜不断的购物环境。

　　这位负责人还介绍说：“今后，屈臣氏会以加强产品布局为重点，更好地满足国内消费者对健与美的需求及其变化。包括：突出产品的独特性，增加产品线的广度与深度，向内地引进国际品牌，其中很多品牌将在屈臣氏独家销售；继续拓展自有品牌，为消费者呈现更多创新并适合本土消费者的产品；将扩充保健类产品的规模，如营养品、补品和养生食品，并开发自有品牌保健产品；扩大彩妆与护肤产品的幅度。”

　　就近两年屈臣氏飞速发展的状况来看，除了常见的各种广告资源外，屈臣氏主要依赖于消费者的口碑传播，通过顾客在屈臣氏店铺获得的愉快购物经验、种类繁多而优质的产品、专业的资讯和舒适的购物环境，与身边的朋友分享。

　　专家点评 ／路长全

　　屈臣氏的亮点是通过“个人护理专家”的定位，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，吸引了大中学生、白领、家庭主妇等消费群体。但是屈臣氏所谓的姿态性价格策略极易走偏，如何使消费者被唤醒之后持续信任屈臣氏可能是下一步的关键。

　　最佳品牌创新奖：汉庭

　　“汉庭”名字的由来，源自汉庭酒店连锁创始人季琦的理想。在成功完成携程旅行网和如家酒店连锁联合创始人的使命后，他开始打造一个为商务人士量身定制的酒店品牌。

　　目前，汉庭酒店连锁旗下有汉庭酒店和汉庭快捷酒店两大酒店品牌。汉庭酒店专为商务人士量身打造，是目前国内规模最大的中档连锁酒店；汉庭快捷酒店则以现代、舒适、超值的特点，满足商务人士不同的出行住宿需求。准确的市场定位让“汉庭”很轻易地就在一年半时间内把连锁酒店开到了27家，而风光无限的如家酒店连锁达到这个数量足足用了3年。

　　插位中档连锁酒店

　　“汉庭”从2005年9月开出第一家酒店开始，就以区别于经济型酒店的定位迅速找到了市场突破口。

　　今年第一个季度，“汉庭”已经签下14个新的直营项目，使得该品牌总签约酒店数量超过60家，他们分布在华东、华南和华北的重要商旅城市。

　　今年夏季，“汉庭”迎来了首轮融资8500万美元，本次融资旨在进一步拓展“汉庭”未来的多品牌战略。目前，“汉庭”已基本完成主要商务会员所在一、二线城市的100家签约酒店的渠道建设。汉庭酒店连锁市场总监施贝遐称，8500万美元主要用于增设酒店数量，公司未来的中长期愿景是将酒店开到1000家，从而成为国际型的酒店连锁品牌。

　　业内人士认为，中档酒店在国外占有整个酒店市场60%以上的份额，是国外商务人士的出差首选。而在中国，中档商务型酒店仍然是稀缺产品。定位为略高于经济型酒店的“汉庭”中档商务酒店，平均250～300元/天的房价，比一般经济型酒店高出50～100元，受到了商务人士的普遍认可。

　　通过首轮融资，“汉庭”有了充足的资金以支持其更快速地发展。同时，众多优秀投资人组成的“智囊团”，也会给“汉庭”带来更多的国际管理经验与资本运作思路。这些，都有助于“汉庭”继续领跑中档连锁酒店市场。

　　专家点评／雷少东

　　“汉庭”是市场的后来者，与如家酒店连锁等经济型酒店有差异化的区隔，有自己的定位、特色和市场机会。在上海，它设有大堂，虽然不大，但营造出一种商务气氛，房间里也有商务方面的书籍。

　　但它的差异化还没有完全建立起来，更没有得到有效传播。很多人把它和经济型酒店混为一谈，此外价格差异也不大，这使得消费者对它们的选择是随机的。

　　酒店属于服务业，客户的体验十分重要，因此“汉庭”还需要在差异化上做文章，提供给消费者与竞争对手不同的价值，从而形成自己的核心竞争力。

　　最佳事件营销奖：青岛啤酒

　　青岛啤酒源于1903年8月成立的日尔曼啤酒股份公司青岛公司，是中国第一座以欧洲技术建造的啤酒厂。公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

　　上个世纪90年代后期，青岛啤酒全面实施“大名牌战略”，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。

　　目前，青岛啤酒在国内18个省、市、自治区拥有四十多家啤酒生产厂和麦芽生产厂。

　　“倾国倾城”的全资源联动

　　2007年，青岛啤酒坚持奥运营销为主线的营销战略，深入开展系列营销活动，扩大产品销售。2007年4月，青岛啤酒联手中央电视台推出倾国倾城──青岛啤酒·CCTV经济频道“最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动。

　　“倾国倾城”活动通过有效整合旅游资源、政府资源和奥运资源，实现线上线下的全资源联动与互动，打造中国“城市名片”，并以此为平台在各大城市举办以“激情欢动、奥运同行”为主题的青岛啤酒节活动，借此提升青岛啤酒的品牌影响力，促进产品销售。

　　它将奥运这一历史事件的激情在各个城市间传递，用青岛啤酒“传播、体验、销售三位一体”的营销模式完美诠释奥运精神。

　　青岛啤酒是2008年北京奥运会赞助商。借助大事件做品牌营销，青岛啤酒有着丰富的经验。从2006年起，青岛啤酒陆续赞助了都灵冬奥会、厦门国际马拉松赛，并在世界杯期间与CCTV合作推出“观球论英雄”活动。2006年7月，青岛啤酒推出了旨在推行全民奥运、弘扬奥运精神的“青岛啤酒·我是冠军”活动。青岛啤酒连续3年赞助中国网球公开赛，并在全国36个城市开展“奥运大篷车”路演等活动。2007年初，青岛啤酒签约中国奥运跳水“梦之队”，延续一如既往的体育事件营销战略。

　　通过开展一系列活动，青岛啤酒对体育营销的理解日益深刻，这些活动的开展也将为青岛啤酒积累更多的2008年北京奥运会的推广经验。啤酒与体育的结合，演绎的不仅仅是激情与梦想，还有滚滚财源。

　　专家点评／李志起

　　青岛啤酒在掀起“倾国倾城”激情之初，就领会了事件营销的真义。政府、旅游、奥运还有时尚的完美融合，打造了青岛啤酒的“倾城之貌”。青岛啤酒很好地完成了资源整合操盘手的角色，搭建了品牌塑造的直接载体，实现了事件营销与品牌两者之间的互动提携，并用连续、系列的事件营销活动去推动品牌发挥更大的影响力。“激情欢动、奥运同行”，青岛啤酒借奥运之势，将激情在各个城市之间传递，在三大啤酒地盘之争的微妙时期，谁都能看出青岛啤酒的醉翁之意。

　　最佳服务营销奖：宁波银行

　　宁波银行作为城市商业银行，凭借良好的区位优势，将公司定位于中小企业金融服务提供者，集中服务于宁波市，在宁波的网点达68家，在个人贷款业务方面经营出色。宁波银行在立足本地区发展的同时，还大胆地走出宁波，将经营模式和业务优势成功复制到了上海、杭州等地区，从而成为今年首批上市的城市商业银行之一。

　　换位思考拓展市场空间

　　5月18日，宁波银行在上海最繁华的南京西路设立了上海分行；7月19日，宁波银行成功登陆深交所中小企业板；两个月后，宁波银行又得到中国银监会的批复，获准筹建宁波银行杭州分行，如此快的发展速度足以显示宁波银行雄厚的财力。

　　宁波银行依靠其背后海外成熟银行的支持，定位于为中小企业服务，提出了小企业“融资新渠道”“零成本财务顾问”“现金流增值新方式”为内涵的服务目标，推出了广受小企业欢迎的“便捷融”“贷易融”“押余融”“专保融”“诚信融”“友保融”等6款产品，较好地满足了小企业的融资需求。截至2007年6月，宁波银行的小企业存款余额为21.76亿元，比年初增加9.15亿元；小企业开户数为21185户，比年初增加7584户，增长率为56%。宁波银行小企业业务的经营模式、盈利前景一直是投资者关注的焦点。

　　宁波银行在内部提出要与客户换位思考，把产品作为银行品牌的一部分去吸引客户，在健全的风险管理体系下，针对各种企业以及个人的特点，进行精细化操作、差异化竞争，以维系银行的利润。经过几年摸索，宁波银行的公司业务所占比重越来越小，中间业务尤其是零售业务则出现增长趋势。与此同时，通过渠道应用层、客户信息及关系管理层、处理流程与操作层、产品与核心层、管理与风险控制层等五个层次，支持和催生银行产品创新、经营模式创新、业务结构转型、业务流程再造以及经营效率和管理有效性的整体提升。

　　专家点评/温承宇

　　宁波银行之崛起，关键在于对客户的换位思考。本土银行一直以来都处于卖方位置，过多地倚重自身不可替代的资源优势而忽视处于弱势的客户群体，正如其中的一些银行只重视“二八”中的“二(VIP)”而忽视了应该存在的“长尾”“八”。宁波银行找到了自己的位置，以差异化和精细化拓展自己的生存空间。归根结底，银行之间的竞争本质上是对顾客的竞争。在民间银行资本家和更多中小型城市银行不断涌现的情况下，银行产品的精细化和个性化品种会层出不穷，而最终为银行赢得高质量和高忠诚度客户的是完美的服务。

《新营销》

kelonsh

最佳设计营销奖：联邦家私

　　早在保罗·福赛尔的《格调》一书流传进中国之前，中国消费者便开始了对高品质生活的追求。联邦家私以其独特的设计理念、精湛的设计工艺引领着国内家居业的时尚风潮，联邦总裁兼总设计师王润林说：“产品设计越是民族的，就越是世界的！”

　　“8大家”设计营销

　　2007年4月，联邦家私一举推出“龙行天下”“江南世家”等八大套系新品。据联邦家私设计师介绍，“8大家”这一产品阵列从最初有创意，到市场论证、设计、生产，再到最后推向市场用了两三年时间。中国具有五千年的历史文化，不同地域的文化元素和家居习惯都不同，所以“8大家”代表的是八个不同地域的生活文化，融入了当地的文化元素。一位联邦家私的设计师说：“我们谈设计不再是停留在外形的设计，这只是其中的一个环节，作为设计师还要懂得把外形设计和工艺设计、生产流程设计、市场推广设计结合起来，使设计出来的产品能被市场接受，成为畅销产品，这才是成功的设计。”而联邦家私总裁兼总设计师王润林认为：“只有文化，才是永恒的。家具是一种有着深刻文化内涵的产品，在设计上，它既是技术与艺术的统一，又是传统与创新的统一。”在王润林的设计思想里，始终以“创造一种更为合理的生存方式”为使命，家具产品造型与人体的肌肉、骨骼、经络精心配合，与人相契合，使用起来贴身宜人，深具美感，深具人性化，实现艺术与实用完美的结合，让人们的生活更有艺术感。

　　专家点评／路长全

　　家具行业，设计可以说是企业的核心竞争力之一，设计能力的提升是行业倍感欣慰的事情。联邦家私能够找准这个关键点，下大力气去做是值得肯定的。但如何将设计转化为系统的营销优势，是下一步的难点。

　　最佳体育营销奖：金龙鱼

　　金龙鱼10年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座。通过实施“为健康中国加油”奥运战略，金龙鱼在业内打响了奥运营销战的第一枪。与此同时，通过赞助世界女排大奖赛、女足世界杯等重大赛事，营造和谐竞赛氛围，金龙鱼品牌以强烈的社会责任感打动了消费者。

　　赞助女性体育赛事的醉翁之意

　　在发展和成熟的过程中，金龙鱼曾经凭借小包装系列产品，扭转了中国人传统的购买散装食用油观念，也在中国市场大获成功。但是，国内食用油市场的竞争异常激烈。虽然，金龙鱼开展体育营销的历史不长，但是，金龙鱼以其独特的赛事营销创新赢得了市场和消费者的认可。

　　值得注意的是，金龙鱼在体育营销上非常注重有的放矢。2006年10月25日，嘉里粮油旗下食用油品牌金龙鱼成为2008年北京奥运会正式食用油，这意味着作为食用油行业领导品牌的金龙鱼正式迈出了奥运营销的第一步。

　　成为2008年北京奥运会食用油独家供应商后，金龙鱼启动了“为健康中国加油”奥运参与计划，与中国女排签约，成为中国女排主赞助商，并且冠名2007年世界女排大奖赛总决赛，在未来两三年里，金龙鱼将开展一系列营销活动，全力支持中国女子排球运动。

　　金龙鱼赞助的世界女排大奖赛、女足世界杯两项重大赛事，都是女性体育赛事，其中女性观众占有相当大的比重，这与金龙鱼食用油的目标消费者是非常匹配的；而且，中国女排与女足在世界上的实力堪称一流，赞助这样的比赛，消费者很容易将一流实力与金龙鱼的金牌品质联想起来。除了为北京奥运会提供金牌品质的食用油外，倡导文明观看比赛也是金龙鱼服务奥运的重要内容。金龙鱼独特的营销之路，仍然是以社会责任感做情感支撑。

　　专家点评/孙丽艳

　　金龙鱼作为国内食用油品牌的领导者，在当之无愧地成为北京奥运会的食用油独家供应商后，我们发现，金龙鱼并没有将奥运营销作为一个短期的营销事件来看待，而是借助赞助奥运会即将召开的契机，通过酝酿实施从奥运会赛前、赛中乃至赛后不同阶段的一系列营销计划全方位地开展体育营销攻势，其颇具创意的对世界女排大奖赛、女足世界杯两项重大赛事进行赞助，将产品与体育有机地联系起来，将崇尚运动品质、健康的体育文化与企业传承的金龙鱼品牌文化相结合并进一步形成其独特的企业文化，从而引起消费品的共鸣，形成企业独有的竞争优势。金龙鱼体育营销获奖案例也告诉很多企业，对于品牌美誉度的传播，要注重战略的整体性和连贯性。

　　最佳文化营销奖：中粮集团

　　“福气临门”、“五福临门”，一个“福”字让福临门与中国老百姓联系在一起。为了这样一个“福”字，中粮集团不惜换掉它已经用了13年的旧面孔。13年来，福临门改变了中国老百姓沿袭了上千年的食用油消费习惯，并不断引领健康、营养的食用油消费新潮流。

　　营销“福”文化

　　经过了一系列复杂而重大的战略部署之后，中粮集团在贸易营销网络、粮食主产区和主销区的粮油仓储体系，以及研发能力上都有了很大的提高。福临门目前日加工粮油量已达12000吨。

　　2007年7月26日，中粮食品营销有限公司在北京世纪坛正式发布福临门品牌的全新VI，宣布要成为中国人的“福气供应商”。新VI强化了“福”的内涵，考虑到中国人对“福”字的偏爱，突出“福”字，强化品牌与“福”的关联，强调了中粮集团作为福临门产品的坚强后盾，能给中国人的生活带来更多福音。

　　福临门品牌打喜庆牌，这对于有着5000年悠久文化的中国来说，讨个口彩是最好的吉利话，这比任何广告诉求都更容易产生亲和力。而2007年，福临门品牌内涵的回归，更是暗合了中国人的文化情结。

　　中粮集团董事长宁高宁表示：中粮集团一直在践行“有限相关多元化、业务单元专业化”的核心战略，把与百姓生活息息相关的食品产业做好，是中粮集团的基础使命和必然使命。企业做得好不好，消费者的“味觉”“口感”“身体舒适度”最能体会出来。福临门系列产品作为中粮集团“直接与消费者交流”的终端产品，它的每一个元素都经受着成千上万的消费者挑剔的苛求。

　　专家点评／娄向鹏

　　福临门凭借其新VI的出台，力推传承千年的“福”文化，暗合大多数中国人的文化情结，符合现在回归传统的消费趋势。快速消费品，其竞争实质上就是品牌之争，是一场复杂、漫长、曲折、充满拉锯战的竞争，营销战术之争终究要上升为战略之争。而中国食用油市场必将进入一个新的天地，实现品牌化营销的企业──品牌将不再是口号，而是消费者购买的逻辑。 

　　最佳网络营销奖：森马服饰

　　森马集团有限公司创立于1996年，是一家以虚拟经营为特色，以销售系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。集团自成立以来凭借“品牌兴业”战略和“小河有水大河满”的共赢经营理念，获得了持续、高速的发展。森马集团拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大在线品牌，在全国拥有两千七百余家专卖店。

　　网络+明星的“酷”营销

　　尽管这一年是森马坎坷多舛的一年，尽管“我管不了全球变暖，但至少我好看”的广告词让森马备受争议，并使其法人魏永聪“荣获”本年度“绿色争议人物”称号，然而从2006年下半年起，森马在网络方面的营销创新却是无法忽略的：邀请“阳光型”偶像谢霆锋、Twins出任品牌代言人；与4A广告公司奥美合作，设计出新颖的公司主页与广告宣传网页，使自己的网页在全国网站评比中荣获金奖；森马还特别将眼光瞄准了以年轻时尚人群为主体的QQ的6亿用户，通过新媒体技术将品牌服装款式置入QQ秀中，制成卡通服供网民选择，凭借这种新式的置入式营销，完美地将品牌促销行为和网络娱乐捆绑在一起。“森马会继续在电视媒体上做广告，兼顾供应商、消费者、官方、媒体等不同的对象，策略不一样，投放的媒介也不一样，但是在今后的推广方向上仍要以网络媒体为主。”集团企划部部长应春光如是说。

　　专家点评/路长全

　　网络营销是一个大的趋势，森马休闲服在网络营销方面最大的亮点，是通过与腾讯的合作对腾讯的6亿用户进行传播，这样做是找对了消费者，传播推广也很直接。但是，不足之处在于，时下年轻人在网上的表现和网下的想法并不统一，这种现象往往误导品牌的构建方向，极其容易导致品牌出现“水中捞月”现象。

《新营销》

kelonsh

最佳营销创新奖：PPG

　　PPG是一家位于上海的利用网络及目录销售的新型服装公司。PPG并非是一个传统服装生产企业的营销分支，而是一个渠道创新的营销公司。它开掘新的蓝海，整合优势资源，在产品线设计、价格定位以及广告创意、媒体选择等方面，都体现出较成熟的操作水平，能用最贴近消费者的方式去经营。从PPG提出的做“中国最懂你需要的衬衣品牌”来看，就可以看出PPG有足够大的想象和生意空间。

　　引领服装行业进入Web2.0

　　PPG的平面广告画面上，有色彩鲜艳活泼的衬衫，加上“99元购买纯棉优质衬衫”或“499元买5件衬衫、颜色任意搭配”等具有冲击力的标题，简洁、明快、有趣，清楚地传递出产品功能特点。

　　2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上，2007年全年的营业额预计将达到10亿～15亿元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍。PPG的销售量呈爆炸式增长，引来了风险投资商的青睐。“PPG模式”成为2007年服装业最具想象力的商业神话，让男装电子商务市场变得异常活跃，也让服装业直销模式渐渐成为主流。

　　成立时间只有两年的PPG正在震动整个行业：比起同等定位和质量的衬衫产品，PPG的价格几乎便宜一半，而且这些平均售价150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别的衬衫企业更高的利润；仅仅依靠呼叫中心和互联网，它每天大约能卖掉1万件男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入为3500万元，而PPG没有一家实体店却已经迅速跻身国内衬衫市场前三甲。

　　PPG的商业模式创新是从运营管理领先战略出发，从运营和资源配置的角度进行商业模式的优化，PPG的特别之处在于将这些创新点整合起来并应用于服装行业，颠覆了传统服装行业的运营模式。

　　专家点评／袁良

　　PPG没有工厂，没有车间，自己也不生产衬衣；PPG自己不送货；PPG没有像传统服装业企业那样建立复杂的分销渠道和实体店，而是借用网络和电话实现直销─这些手法都非常符合现代营销理论倡导的“低成本战略和策略”理念。

　　PPG最智慧的一点，就是用很好的方法搭上了高科技的时代快车，借了一艘很好的“出海快艇”，从而颠覆了传统的服装经营模式，引领了服装业的2.0时代。

　　最佳连锁营销奖：小肥羊

　　张钢所领导的小肥羊集团(以下简称小肥羊)，从8年前一个只有30张桌子的小火锅店起家，在短短几年时间里，以每年1500%的成长速度，发展成为拥有门店800余家，在中国餐饮百强企业中排名第二的餐饮巨头。小肥羊成立以来，先是以加盟方式飞速扩张，然后是整顿加盟，将重点放在直营上，直至今天以国内一线市场直营及二、三线城市加盟，随着经营战略的调整，实现了从速度向高度的跨越。“有太阳的地方就有小肥羊！”在资本的推动下，小肥羊正在向新的目标迈进。

　　从“加法”到“减法”

　　临近冬天，天气越来越冷了，火锅店的生意却随着温度的降低越来越旺。

　　“我也没想到小肥羊会发展到今天这样的规模，真是个奇迹。”小肥羊创始人张钢多次这样表示。2007年，小肥羊的门店数量达到800余家，并将生意做到了大洋彼岸的加拿大。今年小肥羊“涮”出的营业额已超过60亿元，明年在香港上市的计划正在紧密筹备中。

　　1999年，小肥羊在内蒙古包头市昆区开了一家约30张桌子的火锅店，随后便以星火燎原之势迅速扩张。从2001年开始，小肥羊进入“加盟为主、重点直营”阶段，借助加盟商的资金滚动发展，研究出“核心技术”─具有独特口味的火锅底料，同时充分发挥身在羊肉来源地内蒙古的品质优势，推出精选自内蒙古大草原的“乌珠穆沁羔羊”，由此，小肥羊在全国范围内掀起了一股加盟热，通过总代理、单店加盟等形式在全国各地设立加盟店，完成了初步布局。

　　2005年，小肥羊患上了“消化不良症”：过快的发展速度和几乎是无门槛的加盟标准，导致很多能力不济的加盟商进入小肥羊，对品牌造成了极大的伤害；面对众多加盟商，小肥羊的管理能力也相形见绌，对于物料的品质也近乎失去控制；同时，因为其生意红火，市场上出现了众多仿小肥羊的内蒙古涮锅店。这些问题看起来积重难返，几乎让小肥羊站不起身来。

　　大乱之后必定大治。在原材料品质供应方面，小肥羊精心打造自己的调味品基地，建立了两个肉业基地和一个物流配送中心，构建了一个强大的后勤保障和运输配送网络，确保小肥羊全国各地连锁店的产品统一化和标准化。同时，在新店开设政策方面，小肥羊作出了在国内一线城市以直营为主和二、三线城市以加盟为主的决定，在提高加盟门槛的同时，从管理到物料品质控制等方面加强对加盟者的支持力度。小肥羊在提高自身管理和控制能力的同时，着力整顿加盟市场，解决高速扩张后遗症，小肥羊的加盟商数量已由最高峰时期的721家减少到现在的342家。

　　小肥羊的发展历程，经历了快速扩张的“加法”到稳打稳扎的“减法”两个阶段，在资本的推动下，实现了从速度向品质的跨越。即将于明年在香港上市的小肥羊已经取得了阶段性的成功，上市后无疑会让它再次插上新一轮高速扩张的翅膀。不过，在新的历史时期小肥羊同样会面临新的难题，这也许是成长为一个真正卓越企业的必经之路。

　　专家点评／路长全

　　小肥羊拥有800余家连锁店，在本次评奖活动中，小肥羊获得的是最佳连锁营销奖，这对于国产连锁品牌是一个鼓舞。小肥羊下一步的营销重点应当是如何提高品牌的品质感知力，构建具有国际化气质的品牌；同时，提醒小肥羊不要忽视产品品质。

　　最佳产品创新奖：草原牧歌

　　发现和创新的营销思路为内蒙古草原牧歌破解了一个个发展难题，让产品在时尚和传统、标准化和差异化之间找到了完美的平衡，赢得了品牌和利润的双丰收。当人们对中国餐饮业的豪言壮语感到麻木的时候，蒙式火锅担当了草原文化的使者，要把草原美味传遍中国。

　　创新蒙式火锅

　　蒙式火锅的发源地包头餐饮业流传着这样一句话：“发展要看小肥羊，创新要学草原牧歌。”发现和创新为草原牧歌破解了一个个发展命题，也为蒙式火锅注入了新的活力。

　　在经营的各个环节，草原牧歌力求体现内蒙古大草原特有的文化及风土人情。草原牧歌三个子品牌中“肥羊火锅”满足平民消费，“肥牛火锅”针对商务人群，“时尚火锅”主要面向都市年轻、时尚人群。不同的子品牌针对三种不同的消费趋势，覆盖不同的人群，相应的，店内装潢、消费价格、菜品风格也有区别。

　　草原牧歌还大胆突破传统餐饮行业的营销模式，给顾客全新的体验。草原牧歌较早引入CRM系统管理，凡来店内消费的顾客填写意见并留下个人资料，服务员在消费者二次光临时，一下子就能认出消费者，并准确称呼消费者的名字，让消费者有宾至如归的亲切感。

　　专家点评／李志起

　　标准与差异，草原牧歌实现了矛盾的对立统一。蒙式火锅，简单的模式复制，似乎都走不出小肥羊的“五指大山”。思考是一个企业发展的先兆，创新自然能为企业点亮生命的火花。消费的日趋年轻化让草原牧歌迅速作出了品牌时尚化的决定。原生态的草原风味，如何从边缘走向大众？看准了市场风向，草原牧歌的产品创新自然而然一矢中的，在纯粹与时尚完美嫁接后，我们看到了草原牧歌绽放出的品牌奇葩。差异化的产品引导了市场消费，为草原牧歌构筑了强大的优势壁垒，也为它的规模化发展提供了坚实基础。

　　最佳消费者需求创新奖：箭牌卫浴

　　多年来，箭牌在卫浴行业一直处在一个领跑位置，从技术创新到营销创新，始终致力于发现和尊重消费者的需求。2007年箭牌推出了7大系列精品，以创新的节能产品、高技术产品、保健产品千方百计满足消费者的需求。在终端方面，箭牌推出了大店风暴，在北京、上海建立了箭牌楼，在福建设立了箭牌城，以大配套、大展示给企业带来了“箭”一般的发展。

　　发现和尊重消费者需求

　　刚出道时的箭牌，是以“连体(座便器)黑马”在业内引起注意的，在激烈竞争的国内市场，太多的品牌只是昙花一现，卫浴行业的人大都没有对这匹小黑马太当回事，猜想它或许能跑上一截，但能跑多远，很难说。

　　所有人都没想到，短短几年后，这个不断往前跑的小黑马已经跑成了骏马，2006年已然是卫浴品牌国内销量冠军。

　　箭牌经过十几年的发展，其市场操作能力、经销商实力及素质、经销网络分布、渠道拓展、终端控制力在国内首屈一指，在国内卫浴品牌中基本没有企业能与之竞争。有了这样的基础，箭牌开始在稳定国内市场领先地位、抢夺国外品牌的市场份额与提升品牌价值上不断发力。

　　随着2006年四大中国名牌的决出，以箭牌为代表的本土品牌，在中国卫浴行业刮起强劲的品牌和设计风暴，真正意义上改变了中国卫浴在品牌和设计上的“拷贝”地位，改变了中国产品以低价走向世界的形象。

　　2007年刚过元旦，箭牌宣布，部分卫浴产品涨价。在价格战盛行的卫浴行业，箭牌的这一举动，在业内引起了极大震动。

　　在国内，卫浴高档市场一直是国际品牌的天下，由于历史原因，国内品牌一直在中低档市场激烈竞争。2007年，品牌价值不断提升的箭牌在高档市场上逐渐拥有自己的地位。南京、长沙、东莞等地的星级酒店开始使用箭牌产品。

　　成为国内老大之后，走国际化之路成为箭牌的必然选择。箭牌的目标是：3年之内成为一个像海尔一样的国际化品牌。这个目标已经有了一个很好的起点，箭牌在今年已经获得世界卫浴最大市场─美国的市场认证和资格准入。

　　专家点评／娄向鹏

　　目前国内卫浴行业处于战国时代，品牌同质化严重，价格战盛行。品牌营销仅仅成为大部分企业的一种促销手段，而并没有将文化沉淀下来，精雕细刻，渗入品牌，从而造成品牌塑造简单而粗糙的局面，而且品牌核心竞争力也没有凸显出来，这将致使国内企业无法对抗国外卫浴企业的强大品牌攻势。箭牌的成功给卫浴行业的其他企业提供了很好的品牌营销启示。

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最佳品类创新奖：海马汽车

　　在2000年以前的12年间，海马汽车一直在生死线上徘徊，1997年年底，公司负债总额达到12.8亿元。1999年，海马汽车年产量不足千辆，营业额不过2亿元人民币，勉强维持着六七百名员工的生计。随着国内首款SMPV─普力马和福美来推向市场，海马摆脱了困境，进入快速发展期。

　　基于产品力的品类创新

　　专注精神是工业品企业所遵从的一种理念，从汽车业整体大势的路线图来看，它仍然是诸多领先者的成功秘诀。

　　“海马是第一个定位在中级车的本土企业。”在海马，几乎所有员工都能清晰而准确地说出这个定位。无论在与马自达的合资时代，还是自主品牌时代，海马都一直坚守着这个清晰的定位。尽管如今的中级车市场已是众多市场中竞争最激烈的红海，但是自始至终，海马仍旧将自己定位为“中级车专家”。这个战略不仅基于所累积下来的品牌效应，更在于其市场渠道、市场策略皆已按照中级车而构建。

　　海马的主力系列车型只有福美来和普力马，但每一个都是所在细分市场的领导者。海马的快速崛起得益于这两款车的精准市场定位。福美来瞄准“老三样”捷达、桑塔纳和富康的市场空白点，以比之更高性价比的价格切入市场，被誉为“中级轿车平民化”的开始，奠定了“新三样”的标杆地位。

　　普力马则定位于小型MPV，颠覆了人们对MPV高端商务车的固有印象，以“五座+两座，工作+生活”的家庭用车概念和超低的价格入市。这种市场定位迎合了汽车消费生活化、休闲化的趋势，而且开掘了一个极具市场潜力的新品类。在相当长的一段时间内，普力马依然是这个细分市场的主导者。

　　专家点评／傅博

　　汽车行业是产品力至上的行业。如果某款车的品质和造型足够好，性价比足够有诱惑力，那么几乎可以确定这款车会有不错的市场前景。海马的崛起是两股力量共同作用的结果。无论是福美来还是普力马，都是如此。

　　对于中级车的消费者而言，品质和价格是其关注的两大因素。在他们眼中，汽车并不是一种奢侈品，而是一种消费品。正因深谙这种需求，海马在策略上更务实、高效，更强调内功。由于在研发上不惜血本，在成本控制上颇费心思，使海马汽车在性价比上比许多同类对手做得更好─而这正是中级车消费者所真正看重的。