邓白氏公司以前称为 Dun & Bradstreet，该公司可作为一家著名公司在遭遇挫折后恢复价值的商学院案例。这家市值达14亿美元的全球商业信息、工具与专业建议提供商，在过去数十年间为全世界的公司提供数据。客户购买邓白氏公司的产品，如商业信息报告（详细的公司介绍）和 B2B 营销名录等，来改善现金流、降低风险和增加收入。上世纪80和90年代进行的一系列收购和剥离，损害了该公司的业绩和品牌形象，到90年代末，它已经不能专注于公司的真正价值来源。1999年，邓白氏未能实现其预期收入与利润，股东对此十分生气。总部目前设在新泽西州 Short Hills 的邓白氏公司成为了一家资产利用率低下、业绩糟糕的公司。
这些就是2000年5月 Allan Z Loren 作为董事会主席和首席执行官加入该公司时所面临的问题。Loren 当时刚刚从美国运通公司首席信息官的位置上退休，他帮助这家同样著名的公司实现了扭亏为盈。他认为如果邓白氏公司能够选准业务重点、振兴品牌、改进领导力并明确价值定位，就能够成为一家使客户受益良多的公司。
在 Loren 的领导下，邓白氏公司迅速制定了一项战略，来帮助其确定如何在市场上获胜，以及如何获得实施其战略计划所需的信心。公司很快采纳了一种商业模式——一种旨在增加其在品牌核心力上的投资以及增长定位的商业模式。通过运用重组后节约的资金再投资来扩张业务，并提高每股盈利 (EPS)——这是扭亏为盈的重点。邓白氏公司同时建立了新的领导文化，Loren 认为这些都是维持一切业务的关键。
五年后，邓白氏公司振兴了品牌，改进了领导，并制定了一系列有效的客户解决方案。公司在过去四年内每年实现了两位数的收入增长，且公司市值同期增长了三倍以上。在接班人计划酝酿了近两年之后，Loren 于2005年1月将首席执行官的帅印交给了 Steven Alesio。而 Loren 将继续担任董事会主席直到2005年5月为止，然后他将再次退休并由 Alesio 担任董事会主席和首席执行官。今年2月，Loren 与麦肯锡芝加哥分公司资深董事 Brian Hanessian 和副董事 Carlos Sierra 就邓白氏公司的转型进行了探讨。
《麦肯锡季刊》：您来到邓白氏时，公司状况如何？
Allan Loren：很不幸，公司状况不好。在上世纪90年代，许多邓白氏旗下的公司都以组合经营的方式被收购或出售。当我来到这家公司时，目睹了最后一次变动——穆迪 (Moody's) 和邓白氏的分拆。我来这里几个月后邓白氏才真正稳定下来。
我觉得那时公司缺乏方向、战略和找准业务重点的能力。邓白氏存在多种文化，并在30多个国家开展经营。结果导致即使为同一个全球客户提供服务，德国分公司和英国分公司的做法之间也存在很大差异。价格可能不同、价值定位可能不同，就连网站也可能不同。由于公司各部分都将自己视为独立和单独的机构，因此我们公司的产品面市的方法竟然高达几百种。
这给我们造成了巨大的损失。外界认为公司有很好的品牌认知度，但没人知道公司的价值定位是什么。当我告诉朋友我将加入邓白氏时，他们的反应是：“太好了。顺便问一下，这家公司现在做什么？”公司内部认为我们的决策人数太多，而决策力又太弱。我们同时存在人才问题：很多优秀的人才都已经离开了公司。
Allan Loren：我们在四个月内就初步制定了战略并不断加以调整。要知道你不可能在短短的四个月时间里考虑到所需要的一切。而另一方面，你不可能每年制定一次战略，否则员工将坐等下一个战略的出台。我们的目标是制定战略框架，然后根据未来客户和公司收益的要求来进行调整。
我们简化了战略框架。首要的重点是振兴品牌，改变商业模式来获得品牌振兴所需的资金以及建立新的文化。建立新的文化是制定新战略的基础。我们采用的商业模式称为“财务灵活的商业模式”，该模式假设经常性进行重组，然后释放资金来进行再投资。这意味着团队成员要经常变化。我们知道需要一种文化来支持持续性变化，但问题是当时我们缺乏这种文化。
战略本身并不独特。但由于我们没有能力同时开展所有工作，因此我们必须按顺序进行。例如，我们将战略称为增长蓝图，并且我们需要通过同时发展传统业务和电子商务来增加收入。由于缺乏资金，我们没有试图立即进行增长。我们知道如果建立财务灵活的商业模式，振兴品牌并建立卓越领导的文化，我们就有了增长的基础。
《麦肯锡季刊》：这是一个简单的结构，但当您制定这样的战略时，您怎么知道哪些因素需要成为该结构的一部分？
Allan Loren：关键是要有重点。在开始制定战略时，我们没有说：“让我们制定世界上最成功的战略，战略自身就能带我们走向成功。”我们说的是：“我们的市场机会十分诱人；我们的品牌价值十分强大；我们为客户提供的服务价值很高。我们就侧重在这些明显的贡献上为股东创造价值，并首先在较少的几个领域进行投资，以取得实质性成果。”这就是我们能在四个月内制定战略的原因。我们没有试图满足所有人的要求，或试图创造完美，或试图表现得很聪明。
而且，我们没有将精力放在如何建立战略上。相反，我们将重点放在如何实现团队成员的行为转变上，来帮助他们成长为合格的领导者。战略不能带来成功，带来成功的是通过我们称为“制胜文化”所建立的领导力。这也就是我们一开始就说成功就是成为更好的领导者，而不是制定成功战略的原因。我们希望领导者能够集中精力、行为趋同——趋同而不是相同，这样我们的战略才能真正得到实施。
《麦肯锡季刊》：您在以这种方式实施转型的过程中都面临过哪些挑战？
Allan Loren：战略的各个组成部分都是相互联系的，且大部分取决于公司文化的改变。例如，即使在初步制定战略以前，我们最初所面临的挑战包括让公司员工认识到我们能控制成本。当时公司内部大家都认为公司的业务属于高固定成本业务，因此很难对成本进行控制。这是当时我们的思维定势，它让公司陷于瘫痪的境地。
当时我说：“如果你告诉我因为固定成本很高我们就不能对公司进行投资，那我们就应该把公司卖掉。”
要摆脱这种瘫痪的境地，关键是领导层应该认识到我们决定要做（或放弃）的工作会带来哪些后果，作为公司的领导，我们必须对这些后果“负全责”。下面我将举例说明这一原则是如何体现的。在我上任后不久，我和领导层开会讨论增长业务的点子。大家提出了许多好的点子，但每当我说：“好的，我们就这么做吧”，有些领导就退缩并告诉我：“我们做不到，因为我们没钱投资。”听到几次这样的言论后，我就回答他们：“如果你告诉我因为固定成本很高我们不能对公司投资，那么我们应该把公司卖了。如果我们不对公司进行投资，公司就不会增长和改善。而公司的处境如果不改善则会恶化，未来的市值甚至不如现在的市值。”
没有人想听这样的话，但是这启动了对公司重构的对话。它打破了公司应该固步自封的观念。我们将面对不进行投资的后果。我们最终明确了降本的机会，将节约下来的钱用于业务再投资，终于在这个问题上取得了进展。
《麦肯锡季刊》：我们来讨论一下战略，就从财务灵活性开始。在您做出对哪些领域进行降低成本、以及将节约的资金进行再投资的决策时，都考虑了哪些因素或原则？
Allan Loren：大多数类似的转型都会让收入大量缩水。我们不能让它发生。当我们拆分穆迪和邓白氏时，我们实际上创建了两家公司。大家认为拆分的价值属于穆迪。考虑到我们当时的股价，您可以用10亿美元的价格买下邓白氏。
我们希望确保不会引起股东造反或在业务转型时股价下跌，因为在为公司所有者实现真正的长期潜力前你可能失去对公司的控制权。在我们公司业务所节约的每块美金中，约有60美分用于再投资、20美分用于重组交易的成本、20美分支付给股东。我们做出上述解释后，投资者将获得的20美分作为股息看待，这支撑了转型过程中的每股收益。
因此这20美分让我们能够获得所需的每股收益并提高了股票价值。在过去四年半中，我们的每股收益保持了持续增长。转型开始时，我们宣称能够实现101 的每股收益增长，但我们每年实现了151 到181 甚至更高的增长幅度。我们将公司的市值从约10亿美元提高到超过40亿美元。
Allan Loren：我们的年度重构目标大约在7000万～8000万美元。首先我们从比较容易见效的项目入手，整合了大量职能并削减了一些不符合战略目标的项目。我们传统的重组流程包括削减职能、标准化、整合、自动化以及外包或离岸。邓白氏的与众不同在于我们持续进行重构，因为我们相信几乎所有的费用都可以进行重整，也就是说，所有的费用都是灵活的。我们将每一美元中的60美分对业务进行再投资，这60美分又可以再次进行重构。这就是我们的循环。
《麦肯锡季刊》：您战略中的第二个组成部分是品牌。您开始释放现金后如何进行再投资以振兴品牌？您将重点放在哪里？
Allan Loren：我们投资数百万美元用于改善收集、存储和交付商业数据的流程质量，这也是我们对客户提出的核心价值定位。我们将其称为 DUNSRight 质量流程。该流程包括五个步骤，以确保我们向客户提供服务后，他们能够有信心做出有关信贷风险、供应商或目标销售与营销活动的决策。这是别人没有的专用流程，属于我们的关键竞争优势。邓白氏在上世纪90年代没有对该流程进行足够的投资，结果数据库缺少许多新兴业务的信息，以及公司保持竞争力所需的模型或相应能力。因此我们开始修复 DUNSRight 流程和我们的品牌。
我们的品牌改为：“邓白氏：自信决策”。我们摒弃了所有旧的手册并改写了我们所有业务的价值主张。现在我们公司1600位销售人员带着相同的信息跟客户见面，即 DUNSRight 质量流程独特的价值主张。市场对我们产品的了解和理解程度得到很大提高。
《麦肯锡季刊》：文化是转型第三个组成部分。您刚才谈到公司内存在多种文化，导致决策不力和机构惰性。您如何开始制度化邓白氏内部的文化变革？
Allan Loren：我们在公司内建立的文化都和领导力有关。领导力培养是成功最重要的控制杠杆。你不能控制客户，因为客户太多而且很独立。你不能控制环境，就像在过去四、五年内我们所经历的一样。但如果你的领导者既能适应环境、又能管理任何工作，你就能获得成功。要培养更出色的领导者，我们必须改变他们的行为，而不是他们的个性。我们在帮助团队成员成为优秀的领导者上花了大量精力。
为实现该目标我们想出了一些办法。对于公司文化来说比较重要的行为，我们制定了完善的价值和指导原则。我们花了大量精力来培养每个人的领导能力，制定了单独的领导行为计划和正式的培养流程。而且我们经常对团队成员进行辅导并提供反馈，帮助他们成为更加出色的领导者。
虽然我们的价值观由领导团队制定，但我本人亲自将指导原则、行为规则和领导模式整合到一本手册中。我总结了一些点子，这些点子来自于我从职业生涯中所获得的、如何成为一名更出色领导者的一些经验。我们的指导原则体现了指引我们沟通和决策的行为与影响。这些原则包括开诚布公、承认错误、寻求帮助，以及寻求解决方案而不是责备等。行为规则的数量虽然不多，但都很重要。 比如：我们在周一和周五的早上不安排会议，因为如果这样安排，就会迫使团队成员在周末坐飞机来开会。会议资料要在48小时前分发，以便与会人员有时间考虑等。
《麦肯锡季刊》：领导团队定义价值观，他们为什么不定义指导原则？
Allan Loren：价值观是领导团队可以建立的东西，拥有价值观对我们很重要。指导原则和行为规则却不同。为帮助员工成为更出色的领导者，你必须能够定义什么是领导者。我认为这件事只有我能够做到。这很关键。首席执行官确实需要对公司文化负总责。我认为如果首席执行官忽视公司文化将招致很大的风险。作为首席执行官，如果你愿意深入了解一线工作的细节，你就完全能够塑造公司的文化。
我们通过不断地宣传将价值观、指导原则和约定规则变成公司文化的一部分，并让大家都了解和遵守它。我们有一段时间每次开会前都要阅读公司的价值观和指导原则，并讨论实践心得。有些人可能认为这是浪费时间。但持续强化我们的“制胜文化”改变了公司的文化。
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