背景说明：
科学的薪酬体系是企业吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一。本文结合作者人力资源管理工作实践和专业理论知识学习的收获, 以及深圳MC公司薪酬体系建立和运行的实践案例，对现代企业薪酬体系在企业的导入和应用提供了具有可操作性的解决方案、观点和建议。
主题内容：
在现代市场经济环境下，中国大陆高速发展的经济不断吸引着各类国内和跨国企业在同一个劳动力市场上的竞争，甚至表现为世界范围内的人才竞争。作为吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一，薪酬已经成为企业界日益关注的战略问题，有关薪酬体系的研究也日益得到了长足发展。
如何能够在百花齐放的薪酬理论指导下，解决企业特定发展阶段的薪酬体系建立、维护和发展的问题，并通过实践总结出具有代表性和指导意义的经验？我们在此结合深圳MC公司薪酬体系的实际案例进行探讨。
一、 现代薪酬体系的重要性
人力资源管理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀员工；激励员工做到人尽其才；使员工的工作目标和公司保持一致。在公司人力资源管理职能系统中，薪酬机制以一种复杂的方式极大地影响到这三中功能的实现。（注1）
二、 深圳MC公司薪酬问题的困扰
深圳MC公司是一家美国高科技上市公司在全球最大的制造基地，在深圳成立十二年以来，员工人数由几十人发展到目前近两千人，员工的来源也由本土化朝着国际化方向发展。伴随着愈演愈烈的人才竞争及自身持续发展的需要，MC公司在近两年来开始对人力资源管理投入了空前的关注。
问题是，MC公司的薪酬管理在其过去十年发展历程中留下很多缺陷，从该公司人力资源部门名称的历史沿革中便可一目了然，从十二年前的“行政后勤部”到八年前的“行政人事部”，再到两年前的“人力资源部”，遗留的历史问题五花八门，薪酬管理可谓是一个从无到有的过程。两年前的“人力资源部”经理是MC公司首席执行官亲自任命的公司历史上第二任该部门经理，他们是如何做到在这样的基础上建立起现代薪酬体系，有效维护并管理的呢？在这个过程中，公司内部不同的人有着各自不同的困扰。
（一）员工的困扰
1．深圳MC公司薪酬体系建立之前，员工的薪酬完全由某些相关领导凭经验拍板，没有科学的工作评价体系和客观的外部市场数据，内部和外部薪酬的公正、公平难以得到保障，薪酬对个人和组织激励的贡献度也难以得到测量和评估。譬如绩效优秀的老员工比刚进入公司的新员工薪酬水平低、同期进入公司的相同岗位的新员工薪酬水平差距过大、甚至“人情”因素也时有染指薪酬决策的情况发生、薪酬调整缺乏标准等等。
2．深圳MC公司薪酬体系建立初期，员工对自己薪酬水平的疑问很快转化为对公司薪酬体系的现实期望，并更多地表现为主观感受。在薪酬体系建立、发展的过程中，部分员工认为公司历史问题带来的差距没有在短期内得到平衡，从而带来心理上不同程度的不平衡。例如，认为绩效表现好，却不能得到快速的薪资回报等。
（二）部门经理的困扰
部门经理本身作为员工和员工管理者，除了具有员工所具备的困扰外，在薪酬体系建立过程中承担了更多作为中层管理者的困扰。毕竟绝大多数部门经理并不是专业人力资源管理人员，作为介于公司和普通员工之间承上启下的角色，执行公司薪酬管理的要求与平和员工失衡之间的落差使他/她们颇感压力。例如，薪资制度无法激励员工，很难挽留关键人才等。
（三）人力资源经理和总经理的困扰
在深圳MC公司薪酬体系建立、发展过程中，人力资源经理和总经理无疑扮演了重要角色。如何建立一个科学的，而且量体裁衣的薪酬体系并加以维护和发展，逐步解决十年来遗留的问题，使之与公司发展战略有机结合，自然而然地成为摆在他们面前的一串问号。这一问题处理不好，必然将影响到员工的忠诚度和满意度，进而转化为顾客的满意度和忠诚度，直接影响到组织的业绩。
三、深圳MC公司薪酬体系设计步骤及方案
（一）设立深圳MC公司整体薪酬策略
深圳MC公司的薪酬策略，究其核心，就是紧紧围绕着公司核心价值观与企业战略目标，制订符合国家和地方有关劳动人事法规、政策规定的薪酬管理制度，根据员工的核心能力和绩效表现给予相应回报，加大不同绩效表现员工的薪酬差异，以激励保留员工。
1．设立整体薪酬策略的前期工作
设立整体薪酬策略是一项系统工程，前期准备工作是否充分有效将直接影响最终结果。深圳MC公司在最初开展这项工作时，投入了近两个月时间，在人力资源部门主导和所有部门经理配合下才得以顺利完成。
（1）明确组织架构
明确组织架构是职位评估和设计职等架构的基础。没有明确的组织架构就难以澄清不同职能和岗位的报告关系，这对制定或更新职位说明书和职位评估都将带来阻碍。
（2）更新职位说明书
职位说明书由简至繁有很多做法，不能简单判断对错或者好坏，关键要看它能否满足工作需要。就深圳MC公司而言，每个岗位都有现成的职位说明书，但能否满足职位评估的要求，答案将取决于职位评估系统对不同考量维度的定义。深圳MC公司采用了华信惠悦公司职位评估的七个维度：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域和人际关系技巧（注2），这时他们发现，原有的职位说明书已经不能回答这些问题，更新的必要性便凸显出来。
（3）开展职位评估
职位评估导出的最终结果就是职位等级。深圳MC公司与很多其他企业一样，已经具备自己的职位等级，还需要重新评估吗？答案是肯定的。这是因为，薪酬体系始终需要与外部市场行情相联系，外部市场行情又是与岗位的不同职位等级相关联的，举例来说，同样作为财务类岗位，较高职位等级与较低职位等级的市场数据完全可能相去甚远。
每一个市场调研报告的背后，都有自己评估职位等级的一套方法论，在建立薪酬体系之初，应当有针对性地采纳适合的评估系统开展职位评估，为下一步工作打好基础。
2．形成深圳MC公司整体薪酬策略
（1）薪酬理念
深圳MC公司的薪酬理念是以绩效为导向，与外部市场相链接。
（2）目标人才竞争市场的确定
深圳MC公司的目标人才竞争市场定位为高绩效的外资高科技制造业。
（3）薪酬水平策略及调整
既要保持行业内部整体竞争力，又要从经济角度考虑不同功能和层级员工目标竞争市场竞争力的差异性。深圳MC公司结合自身发展阶段和制造业为主体的特点，采纳了混合薪酬策略，对公司关键核心人才与岗位采用市场领先策略，对一般的人才岗位采取市场跟随甚至成本导向策略，即保持一般水平甚至对某些岗位采取较低市场水平策略。具体来说，对初级职位（1至4级）和新提升职位采用平均10至25分位值定位；对中级职位（5至9级）采用平均25至50分位值；对高级职位（10至17级）和关键职位采用平均50至90分位值定位。
分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或50分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。深圳MC公司主要应用到10分位，25分位，50分位（即中位），75分位，90分位。
10分位值：表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。
25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。
50分位值（中位值）：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。
75分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。
90分位值：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。
层级
职等
职位示例
分位值
人才竞争薪酬定位
初级职位
1~4
操作员、熟练工人、班组长
10~25
成本导向策略
中级职位
5~9
会计员、工程师、部门主管
25~50
市场跟随策略
高级职位和关键职位
10~17
部门经理、首席工程师、 运作总监、总经理
50~90
市场领先策略
（4）整体薪酬架构
深圳MC公司采用的是基于组织经营战略的整体奖酬架构，表现为现金奖酬和非现金奖酬并举，共包含四个主要部分：
①固定薪酬,用来反映不同岗位功能的市场价值; 以固定薪酬的调整反映参考绩效表现的岗位市场价值变动。
②奖金，主要是基于个人和公司整体绩效表现的年度奖金，及个人单项突出贡献奖。
③员工优先认股权，基于MC集团总部批准，绩效优异的员工可享受员工优先认股权。
④福利，包括公司为所有员工办理社会保险；补充商业保险，包括门诊、住院和意外伤害保险； 有薪假期（包括休假、国家公众假期、病假、婚假、产假、陪护假及丧假等）；充足的培训机会；提供免费住宿，并包括水费和电费补助；公司提供春节晚宴及幸运抽奖；公司每月为员工举办生日聚会；设立员工奖励制度；定期或不定期举办丰富多彩的文化活动；公司每年为员工迁移深圳户口提供必要的便利等。
（5）制定深圳MC公司调薪策略
作为决定调薪策略的三个主要因素：绩效、薪酬市场竞争力和企业现状，曾引发最多争议的是第一个因素---绩效。
在深圳MC公司，反方认为，应以能力为主，而不是绩效，因为没有能力做支持便很难产生期望的绩效，而且最终的绩效取决于很多员工影响力所不及的因素，譬如企业领导管理水平，资源支持程度，绩效考核制度等；正方则认为，员工的绩效直接影响到对组织绩效的支持程度，而组织的绩效又是对组织核心价值最有力的支持，一切组织内的员工都应该为这一核心价值作出贡献。最终正方取得了认可，究其原因是正方的观点与深圳MC公司核心的价值观与绩效之间高度关联的内在联系，绩效与能力当然不是脱节的，但不能体现出现实绩效的能力不是该企业所倡导的，企业更愿意为更高的能力提供更好的平台和更多提升的通道，从而在鼓励高绩效的同时，兼顾能力培养的重要性。
就薪酬市场竞争力而言，物以稀为贵，劳动力市场也不例外。深圳MC公司认为，对本企业核心重要的一些类别或层级的人才，通常也是市场上紧缺人才，应保持较高的市场竞争力策略，否则直接竞争对手或猎头公司将处于上风。在总预算相对有限的情况下，必须对这些关乎公司核心利益的人才予以内部政策倾斜。
下列矩阵（注3）是深圳MC公司采纳的基于绩效和薪酬市场竞争力调薪策略的具体示例。绩效自A至E为最优至最差。薪酬市场竞争力就是员工目前薪酬水平与相应市场薪酬水平差异的比值，以了解其薪酬市场竞争力。矩阵中间的百分比为调薪幅度（注4）
我们可以发现，无论市场竞争力如何，最差的绩效表现都将被冻结该次调薪机会，通常将对此类员工要求绩效改进或重新评估任职资格；绩效表现越好且市场竞争力相对越差的员工将得到最大调薪幅度和加速调整；对于已经具备相当市场竞争力(>120%)的员工，无论绩效表现怎样都暂时没有得到调薪机会，实践中，此类别员工中绩效较差的将被要求绩效改进或重新评估任职资格，绩效较好的员工将放缓加薪幅度以反映实际能力和绩效，或帮助其获得更多提升机会，以适用于更高报酬并使薪酬市场竞争力得到相应平衡。
0%
0%
0%
0%
0%
0%
E
0%
0%
0% -- 1%
1% -- 4%
2% -- 6%
4% -- 8%
D
0%
0% -- 1%
1% -- 4%
2% -- 6%
4% -- 8%
6% -- 11%
C
0%
1% -- 4%
2% -- 6%
4% -- 8%
6% -- 11%
8% -- 14%
B
0%
2% -- 6%
4% -- 8%
6% -- 11%
8% -- 14%
11% -- 18%
A
> 120%
111% - 120%
101% - 110%
91% - 100%
81% - 90%
<=80%
薪酬市场竞争力
绩效
(二) 开展薪酬市场调研
1．薪酬市场调研数据的种类与构成
薪酬市场调研的数据根据调研主体和目的不同，通常有一些差异。但归纳起来应包括以下内容：
（1）消费物价指数变动情况
（2）雇员平均薪酬增长率
（3）员工流失率
（4）不同岗位功能和职位等级的薪酬数据，通常带有不同市场分位值和平均值、调研时间和地区、参与调研的数据样本量，样本雇员平均年龄、岗位工龄、工作年限等。具体薪酬数据包括：年度固定薪酬、固定奖金、伙食补贴、交通补贴、住房补贴、其他现金补贴、激励奖酬、加班薪酬、夜班津贴等。
2.确定薪酬调研的渠道
深圳MC公司在确定薪酬调研渠道时选择了多种渠道相结合、相补充的方法，具体有以下三类渠道。
(1)选择外部顾问公司
参加咨询公司的薪酬调查是最重要的渠道之一。这一渠道通常包含着两种不同的调研方式：一是参加标准版的调研；二是选择客户定制的调研。标准版的调研通常成本适中，可以覆盖大多数企业的需求；对于某些企业内部特殊岗位和功能，以及某些特殊调研需求，便需要考虑选择客户定制的调研，如深圳MC公司的数控精密机械加工岗位等特殊岗位就需要参加客户定制的薪酬调研。
选择外部顾问公司进行调研的优点是，数据量大，第三方数据的权威性较好，可得到专业顾问公司相关的技术支持，从而使外部市场数据与公司内部薪酬系统具有更好的兼容性等。其缺点是往往需要投入精力提供自身的薪酬数据，调研周期较长，需要付出一定的成本。
(2)透过招聘过程进行调研
透过招聘过程进行调研实际上企业自身是对其他企业调查的一种方式。在招聘面试环节中，招聘人员可以有意识地向候选人了解其前任雇主提供的薪酬情况，经过一段时间的积累也可以得到相当可观的调研结果。
透过招聘过程进行调研的优点是，可以清楚地了解薪酬数据对应的雇主信息，通常也就是目标人才竞争对手的信息，调研周期灵活，成本很低。其缺点是数据量相对不足，数据可靠性有待甄别。
(3)利用其它调研渠道
薪酬调研的渠道还有很多，例如通过人际网络进行调研，通过媒体某些公开信息，通过专业人力资源刊物取得信息等等。渠道无处不在，关键在于渠道的选择需要考虑数据的全面、完整和权威，外部市场数据与企业内部薪酬系统的兼容程度，调研周期的配合度以及成本因素等。
3.明确薪酬调研的流程
薪酬调研的流程根据薪酬调研的渠道不同而有所不同，由于通过招聘过程和其他渠道进行调研的流程比较简单，我们在此仅对深圳MC公司通过外部顾问公司进行薪酬调研的流程加以分析。
（1）顾问公司制定调研计划
这一阶段，顾问公司公布调研计划经常以召开启动会形式进行。作为薪酬调研的老客户，通常会收到顾问公司主动发来的通知；对于新客户而言，大多需要自己关注顾问公司的通知。
（2）顾问公司收集顾客薪酬数据
如前所述，参加薪酬调研往往需要按照顾问公司的要求提供本公司的薪酬数据，这也是顾问公司取得市场数据的必要来源。如果不能按时提供数据，取得调研报告的成本将会增加。
（3）深圳MC公司进行职位评估和职位匹配
这一阶段作为设立整体薪酬策略的前期工作，此前已做说明，不再赘述。
（4）顾问公司数据收集验证和处理
顾问公司需要对大量的数据分行业、分地区地加以分类，通过专有的计算机资源和顾问团队予以验证和处理，必要时会联络数据提供者进行核对。
（5）顾问公司交付薪酬调研报告及售后服务
交付调研报告的时间大多是在调研合同中事先约定的，专业的顾问公司也会按时递交到顾客手中。随着网络和计算机技术的发展，很多知名顾问公司已经开始向顾客提供基于国际互联网的网络版报告，光盘版报告或通过电子邮件方式交付调研报告，大大提高了交付效率和顾客满意度。
(三)按既定的薪酬策略调薪
1.制定和执行深圳MC公司薪酬预算
准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到一定程度的协调与控制。预算计划将成为一个既定的标准或目标，用来衡量该期间的实际开支情况是否超出预算，或在预算范围内。（注5）
深圳MC公司采用从公司，到部门，再到个人的预算制订流程，先确定公司总预算，根据调薪原则并结合部门绩效予以逐级分解。
执行预算过程中，对部门超出的预算原则上不予支持。
2.调薪的流程设计
深圳MC公司的调薪的特色在于，不仅单纯注重与外部市场数据的比较、薪酬市场竞争力与绩效表现的关系，而且充分考虑到物价消费指数的变动影响，并和以绩效表现为导向的调薪相结合，即根据绩效不予调薪的在职员工仍可以获得物价消费指数变动相应的调整幅度。
具体流程为：物价消费指数变动调研---外部市场薪酬数据比较---设立调薪预算---考量员工职级和绩效---部门经理建议调薪幅度---公司批准---执行调薪---员工反馈。
四、深圳MC公司薪酬体系实施效果评估
经过两年的努力，深圳MC公司在以往十年薪酬体系缺失的基础上建立了自己的薪酬体系，薪酬管理的提升作为企业管理的一个缩影，加强了员工满意度和忠诚度，并在吸引和激励人才方面起到了很好的作用，薪酬体系管理虽然不是唯一因素,但仍然是关键因素之一.
薪酬体系建立之前
薪酬体系建立之后
薪酬管理体系
无
有
薪酬管理透明度
低
高
薪酬水平内外部公平性
低
高
职员主动流失率
26%
9.7%
员工薪酬满意度
62%
83%
团队合作及响应速度
76%
89%
五、对企业实施薪酬管理体系的观点与建议
深圳MC公司在实施薪酬体系的实践中，取得成绩的同时也曾经产生过一些问题，以下总结出的观点和建议，是值得借鉴和思考的。
(一) 有效沟通是薪酬体系管理的润滑剂
与员工充分沟通公司薪酬策略与经营战略的连结，使员工清楚公司薪酬重点，以引导员工工作行为。授权并培养部门经理、主管有效管理薪酬的能力。薪酬是关系到广大员工切身利益的问题，也是企业管理层高度关注的问题，有效沟通是预防问题的有效工具，薪酬体系改革期间尤为重要。如，深圳赤湾港员工于二零零七年劳动节期间由于薪酬问题集体暂停工作并惊动当地媒体和总工会介入的案例，可见沟通无论对企业内部或外部都是至关重要的。
(二) 职位评估是薪酬体系建立的基石
一旦确定了职位评估的维度和要素，完成职位评估通常的做法是由外部顾问公司协助完成对某些标杆职位的评估，然后由企业采用比照法完成对其它职位的评估，比如在完成评估的标杆职位中插入某些认为合适的职位等。
这时需要注意的问题是，企业完成全部评估后需要请外部顾问公司再次对所有评估结果予以审核确认。这样既可以避免企业自身评估可能导致的失误，又可以在必要时对企业内部相关人员提供第三方的权威结论，毕竟职位评估结果可能直接导致不同的薪酬市场数据，对该结果的质疑是完全可能存在的。
很多外部顾问公司的职位评估系统都具备相当的科学性和系统性，并建立在计算机信息系统之上。深圳MC公司在职位评估过程中发现，自身评估的结果由于主观性较强，往往与外部顾问公司通过计算机软件导出的结果有相当差距，并且手工操作的效率和购买外部顾问公司的软件投入对于深圳MC公司而言也是难以接受的。通过实践发现，解决之道就是要主动研究所应用的评估系统，具体而言就是每个应用的维度和要素之间的逻辑关系，权重比例等，可以以此为基础开发出自己的职位评估软件，以适应自身需要。
例如，深圳MC公司将职等评定因素、衡量内容与比重定义如下，实践中可以根据组织自身需要进行灵活处理。
职等评定因素
衡量内容
比重
专业知识
工作所需特定领域的专业知识
15%
营运知识
工作所需具备的公司所属产业的营运知识
15%
领导责任
领导及指导他人所需担负的责任
15%
解决问题复杂程度
数据分析及问题判断所需的能力
15%
对营运的影响程度
对营运效益所需承担的责任
15%
对营运的影响范围
对营运效益影响的范围
15%
人际关系困难度
执行工作所需的人际关系能力的复杂程度
10%
(三) 企业应主导薪酬市场调研
1.选择顾问公司不仅要看品牌，更要看其在目标服务地区实际的市场表现。举例来说，一家国际知名的顾问公司在某地区的薪酬调研可能开展得很好，但未必表示它在全球所有分支机构都有同样表现，主要关注其目标服务地区客户群是否稳定，顾问团队是否稳定。
2.要对得到的数据进行可能的甄别，比如历史比较，横向比较等。深圳MC公司曾通过这一手段，发现某次调研数据严重背离历史数据和市场趋势，并拒理力争，要求其选择的某全球著名HR顾问公司先后提交三份报告才最终接受。
（四）薪酬体系改革在初级阶段应双轨并行
薪酬体系的建立与发展有着自身的规律。象深圳MC公司这样的企业，十年以来留下的薪酬现状并非一朝一夕可以改变，要做的是积极维护并推进体系的执行和发展。实践中，适时、适当、适度地保留原有做法，双轨并存，都是一些可行的过渡方法。
（五）要高度关注法律法规要求
深圳和全国很多地区一样，有政府要求的最低工资标准。作为企业，无论怎样的薪酬制度都应满足国家、地方的法律、法规要求。鉴于深圳近年来最低工资标准通常于每年六月公布并要求七月起执行，深圳MC公司把每年调薪时间也定在每年七月，既高度配合政府要求，又避免了可能的重复工作，不失为一举两得的做法。
此外，薪酬制度必须符合所有其它法律、法规要求，如工资和加班费的计算与支付，个人所得税，社会保险，病假工资，非因员工过错导致的停工期间工资等要求。必要时，企业应主动取得法律专业人士或劳动部门支持或咨询，确保符合要求。
六、结论
现代企业薪酬体系的理论和研究成果层出不穷, 适当参考和借鉴其它企业的成功做法，是薪酬体系设计、实施过程中的重要一环。
深圳MC公司的实践告诉我们, 薪酬管理体系必须与企业经营战略目标相结合，一旦企业的经营战略目标确定了，薪酬的功能也就确定了。主要包括：要和谁进行比较，与哪些企业在人力资源方面形成竞争，与这些企业相比本企业所处的地位等等。无论是吸引新雇员、增强对现有雇员的保持力，还是激励雇员提高生产率，企业都必须有一个对内对外都有竞争力的薪酬体系，这种竞争力必须不断地调整以保证企业在不断变化的人力资源市场上维持一个有竞争力的位置。同时，针对企业薪酬管理不同的特定发展阶段，如何创造性地吸收现有理论并通过实践予以发展, 以较低的投入获得最大的回报，并总结出具有指导意义的经验, 是留给广大企业人力资源管理人员的一个课题。
【引文注释】：
(注1) 张文贤：《人力资源总监》，复旦大学出版社，2005年9月第一版，第522页
(注2) Tracy：《薪酬管理培训》，华信惠悦，2005年10月，第16页
（注3） Tracy：《薪酬管理培训》，华信惠悦，2005年10月，第65页
（注4） Tracy：《薪酬管理培训》，华信惠悦，2005年10月，第57页
（注5）叶向峰：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005年1月第3版，第398页
【参考文献】：
1．张文贤：《人力资源总监》，复旦大学出版社，2005年9月第一版
2．Tracy：《薪酬管理培训》，华信惠悦，2005年10月
3．叶向峰：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005年1月第3版
4. Lance A. Berger: 《薪酬手册》，清华大学出版社，2003年7月第1版
（案例提交：郑磊 崔伟民）
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