背景说明：
某BMW汽车4S店：员工发展之路
作品提供者：Dorothy Lee
时光指向2006年11月，北京Y公司人力资源经理Dorothy的面前，摆着一个令人头疼的难题——
掌管本公司“半壁江山 ”的外籍售后经理即将卸任携眷归国，那么下一步到底应该由谁来接替这个位置呢？
Dorothy面临两难的抉择：
方案A．联系行业猎头顾问，在国际人才市场上搜寻并高薪聘用一位符合BMW Group（宝马集团）岗位标准要求的资深外籍管理人员作为继任者；
方案B．直接提升现任售后副经理、自公司内部成长起来的技术过硬、一线管理经验丰富的Gang接任此职位。
再次聘用外籍管理人员，意味着重复付出高额咨询服务费用的招聘成本，数倍高于国内市场的薪资福利成本，住所、配车、翻译等前期安置支出，以及继任者与整个售后团队都将面临的毫无悬念的文化差异、语言沟通障碍和管理团队磨合期；
而直接自内部提拔，在这个极为关键的岗位上还没有这样的先例；不久前才被提升为部门副经理的Gang能顺利得到BBA经销商发展部门的认可，并迅速与其达成流畅的沟通和协作关系吗？
并且一旦任命Gang作为售后经理，人力资源部必须尽快拟订系列后续工作计划，与公司决策层共同承担并控制这一决策带来的种种风险，并对Gang的后续发展作出有效辅导和支持！
怎样做，才是符合企业和员工共同利益及发展需求的最佳选择？这个问题始终困扰着Dorothy。
宝马中国
BMW Group（宝马集团）
BMW Group（宝马集团）作为国际汽车市场最知名企业之一，旗下拥有BMW，MINI、Rolls Royce等三大高档汽车品牌，在全球拥有14家生产厂和8家组装厂。在BMW Group（宝马集团）的国际化战略中，中国市场占据非常重要的位置。宝马集团的产品在上世纪八十年代就开始出现在中国市场上。
1994年4月，北京代表处的设立，标志着BMW Group（宝马集团）正式进入中国大陆市场。之后，宝马集团逐步扩大在华业务，成功树立起其在中国市场领先的高档汽车产品供应商的形象。
BMW（宝马）中国
2003年5月，BMW Group（宝马集团）与华晨中国汽车控股有限公司合作，在沈阳建立合资公司——华晨宝马汽车有限公司，从事BMW品牌汽车的制造、销售和售后服务。
至今，BMW Group（宝马集团）在中国已经拥有1家全资子公司、1家合资公司、1家汽车制造和组装工厂，以及遍布全国N个城市的N家4S店和汽车销售展厅。
北京Y公司
BMW授权特许经销商
北京Y公司汽车销售服务有限公司（以下简称“Y公司”）注册成立于2003年8月，作为华晨宝马汽车有限公司和德国宝马汽车集团在北京市的授权特许经销商，Y公司为中国客户提供BMW全线产品的汽车销售、以及原厂配件、售后服务、信息反馈等服务。
亚洲最大的BMW4S店
2006年9月，由德国设计师设计、展厅面积约为15700平方米、一期投资过亿的Y公司新店，在北京W科技创业园投入使用，这里将成为BMW在亚洲地区规模最大的4S专营服务中心。
宝马全球质量认证体系
Y公司在成立刚满一年的时候，就通过宝马全球质量认证体系（RSM-I） 。这项复杂而又严格的认证在当时的北京地区还没有第二家宝马经销商通过。
同年，公司又获“全国最具美誉度汽车经销商”称号，是宝马代理商中唯一获此殊荣的企业。
之后，Y公司年轻的管理团队又马不停蹄地投入积极准备工作，开始为早日通过RSM-II认证而进行全方位努力和提高。
主题内容：
员工发展在Y公司 作为以销售和服务为赢利核心的企业，对Y公司来说，员工是和客户同等重要的宝贵资源。随着公司业务的不断拓展，对于员工发展的要求，也就而显得越来越无法被忽略。 RSM-I，认证的第一阶段所涵溉的人员管理、招募及发展等基本内容，已经帮助Y公司迅速建立了人力资源管理工作的基本流程和标准，为企业健康高速发展打下良好基础。 RSM-II人力资源模块 RSM-II在人力资源模块大大增加管理内容与和强度，新的标准和要求主要体现在员工发展方面。在第一阶段的工作基础上，增加了以员工发展为核心的大量工作目标，其内容涉及以下方向： - 员工发展 - 员工资质 - 员工评估 - 报酬与奖励 - 员工沟通 这些工作，被运用于使经销商通过获得员工对成功的承诺提高员工的积极性，并通过发展员工来提高员工的忠诚度。 通过人手一份的个人发展规划以及年度目标协议，员工将清楚知道自己的短期任务和长期发展方向是什么，以及他将会从他的努力中收获什么。 管理层率先行动 在总经理Song的倡导和带领下，Y公司管理团队自发组成RSM-II学习讨论小组，每周进行集中学习。 除了RSM-II认证所要求的各个管理模块如客户导向、员工导向、流程导向、质量导向等内容之外，学习和讨论也拓展到诸多领域—— - BMW品牌行为 - 竞争品牌分析 - 企业现状SWOT分析 - 如何构建中层执行力 - ………… 在满足RSM-II要求标准的基础之上，Y公司管理团队结合企业自身资源及发展特点，逐步建立和完善内部员工发展体系，包含几个主要方向，大量先进的管理理念与方法，被广泛运用于员工发展工作当中。 - 培训支持 - 绩效激励 - 职务调动 - 团队建设 培训支持 员工个人职业培训与发展计划 2006年5月，在售后经理Talon 的支持下，人力资源经理Dorothy开始为公司关键岗位的员工制订个人培训与发展计划。 此项工作由员工本人、直接主管、人力资源经理共同完成，其过程包括一系列内容： - 员工培训历史记录 - 岗位技能差距分析 - 个人培训需求分析 - 个人培训发展计划 沟通达成一致之后，其结果将由三方共同承诺完成，签字确认并保存书面记录以供跟踪检查。 岗位技能培训体系 当确定并认同了资质方面的要求后，就需要通过专业培训班或培训课程来缩小差距。BMW 股份公司通过专门为满足公司要求而组织的专业培训课程，可以提供几乎针对所有职能的培训。 在培训课程方面，BBA给予Y公司的支持是相当系统而专业的，大多数员工将按技术与非技术序列，根据工作需要分阶段参加规定等级的培训课程，逐步深入掌握相关岗位所需相关技能。 培训课程分为技术与非技术（销售）两大部分。 人力资源经理Dorothy接到销售部副经理Christian的电子邮件，申请参加下月举办的PK2培训课程，作为BMW品牌认证的销售顾问，业务培训有着一定的建议进阶次序—— - 销售顾问：SS 1 ——> 
K1 ——> SS2 ——> K2 ——> SS3 - 销售经理：SM1 ——> SM2 Dorothy与助手Mia检查了所有报名者的相关文件，将符合条件的下月参训名单报请总经理Song批准。 Y公司内部培训开展 2006年10月的某个清晨，Dorothy微笑着进行岗前巡查，欣喜地发现女职员们精神面貌大有改观，精致淡雅的职业妆容使原本舒适雅致的工作环境显得愈发赏心悦目，对于举止仪态的自觉关注使大家看起来更加职业化。 为了创造良好服务环境，董事长Ying女士亲自邀请专业化妆师为公司女职员传授“实用职业妆技巧”。 接下来Dorothy要收集大家的意见，评选出当天的最佳职业妆容并发放奖品，然后是安排下阶段的“商务接待礼仪”内训课程。 BBA所提供的专业培训课程更多地对一线员工特别是技术工人倾斜，中层管理人员也有机会得到管理工作方法和技巧方面的支持和指导。 所以Y公司内部的培训计划，主要围绕着深化及落实专业培训效果、经验分享与交流、员工职业化素质等方面展开。 绩效激励 现行政策 Y公司一直以来实行的是以销售佣金、工时奖金和助销奖励为主的绩效激励政策。对于工作绩效的激励全面向一线员工倾斜。 销售佣金 销售顾问依据售车台数、保险及配件销售金额，按比例计提佣金。 工时奖金 售后服务部下属三个部门：售后维修接待、机修车间、钣喷车间，按工作性质进行划分，维修接待依据销售任务完成情况计提奖金，车间依据工时完成情况计提奖金。 助销奖励 新车、二手车、配件、精品等业务，如因内部员工推荐发生交易，推荐员工都将得到赞扬、感谢和现金奖励。 - 全员销售奖励制度 面临困境 公司对新店的前期投入甚巨，各服务模块配套人员的增长迅速，要求公司加速提升业绩以尽早回收成本创造利润。 钣喷车间工人多次反映与机修车间工人收入差距过大，且工时核算标准等存在严重不公平因素。 二线员工薪资普遍低于本行业市场平均水平，工作积极性受到较大影响。 酝酿变革 为了激励员工迅速成长公司管理层不断探索新的奖励办法，建立灵活高效的激励机制，以最大限度调动员工的工作热情和自我发展的积极性。 董事长奖励基金 销售顾问Wei在公司全体表彰大会上获得了“董事长奖励基金”的特别奖励，以表彰他在本季度所完成的突出销售业绩；如果可以继续保持月均10辆以上的销售业绩水平，除了常规奖励之外还将在年终获得董事长承诺的“境外双人旅游”的特别奖励，他对未来的工作充满自信；其他销售团队的成员纷纷向他表示热烈的祝贺，同时也摩拳擦掌跃跃欲试。 其他方式的激励 - 各种荣誉称号 - 竞赛类员工活动 - 休闲类工作奖励（如电影、音乐会） 新版考核分配方案 Y公司员工薪酬结构中的固定部分，在行业市场上已经拥有一定竞争力。因此关于如何利用浮动收入部分，更有效调动员工积极性，大副提升公司业绩，成为问题解决的焦点。 人力资源部经过与公司决策层、管理层及业务部门骨干员工的不断沟通和探讨，反复预演及测算，即将在新的一年推出针对四个核心赢利业务、两个延伸团队及其他辅助部门的新版考核分配方案，以确保员工所有突出的业绩可以得到应有的认可。 职务调整 83年出生的北京小伙子Bob，大学毕业前夕便进入公司实习，在售后服务部一年多的工作实践使他由实习生一路成长为机修助理，近期更顺利通过规定测试和审核程序，成为售后维修接待售后维修顾问（助理）； 而比他早半年进入公司的J则愿意保持技术专业发展路线，选择留在机修车间成为一名正式机修师。 在北京Y公司里，没有既定的和事先决定的职业发展道路，也没有晋升的“直通车”，员工们都有机会凭借自身的才能，发展兴趣，攀登事业的顶峰。 公司尽可能地将机会留给内部业绩表现出色的员工。 晋升途径 在中国，职务晋升在许多情况下是根据年龄而非能力进行的，而在Y公司，这种情况几乎从未发生。 销售经理岗位出现空缺后，销售副经理（兼任二手车经理）Christian马上被公司指派代理这个职位的工作；同时，人力资源部将全面启动培训与辅导计划，以便使Christian尽快适应他新的角色。 公司会对保留一段时间的观察期，直至其各项指标显示已经达到该岗位标准，便可接到公司签发的正式任命文件。 岗位调动 秀丽亲切的前台接待员C姑娘，在进入公司2年之后，主动请缨调往新车销售部，迎接职业生涯中新的挑战； 经验丰富待人热情的机修车间终检员W先生，受到二手车经理的邀请，在休完年假之后，正式加入BMW尊选二手车评估师的行列； 财务部前台出纳小L由于日常表现忠厚勤勉踏实肯干，如愿以偿地获得前往配件部门工作的机会； 公司的一些技术人员到销售部门去发展职业新途，一些市场主管调入销售部门，或者系统人员在营销序列寻找新的方向，这些内部换岗在Y公司并不罕见。把适合的人，放到合适的位置上去，是我们不断追求的目标。 其他机会 虽然依据BMW品牌标准，公司对于岗位技能的要求十分严格，但Y公司仍然会尽可能给员工提供众多接触其他岗位工作的机会。 员工通过这样的机会相互沟通，了解并熟悉其他部门、岗位的工作内容，并适当发展自己的兴趣。 兼任职务 公司非常鼓励员工充分挖掘自身潜能，支持员工进行多方面发展和尝试，在按期按质完成本岗位工作的前提下，很多员工同时兼任其他特别职务，而对于内部培训师的培养及奖励计划，是公司下阶段工作推行的重点。 - 技术内部培训师 - 销售内部培训师 - RSM内部审核员 - RS内部审核员 - 媒体助理 - ………… 工作借调 配件库管Yan被短期借调往工程部协助新店建设工程，由于借调期间表现突出，受到董事长奖励基金的嘉奖。 在Y公司，员工可以获得前所未有的自由发展的机会，相同部门内不同职能岗位之间的转换，相类职能之间的岗位转换，甚至跨职能岗位转换实例，在Y公司都时有发生。 员工可以根据自己的兴趣及个人发展方向，自由提出口头及书面申请，人力资源部将受理此个案，并迅速审核员工的申请信息，协同相关业务部门主管进行人员需求变更分析，安排目标岗位面试，转岗辅导/岗位技能培训。 在Y公司，员工发展的工作目标是避免过度控制员工，并把每一名员工，都调整到最能发挥其能力的岗位上去！ 团队建设 有效沟通 前台维修接待主任Diana匆匆走出公司会议室，对于刚刚参加完由配件经理Max主持的“轮胎常见知识及故障”，感到“对实际工作帮助很大”——许多其他流通环节产生的问题一下子变得清晰释然，相信她和她的团队在面对客户对于轮胎故障的置疑时，会更加充满信心地予以解答； 而下周由她分享的BMW推出的全新服务内容“24小时紧急救援承诺”，也让大家感到兴奋和期待！ 象这样跨部门经验分享与交流活动，在Y公司内部已经蔚然成风。为了加强不同部门员工之间的交流与合作，公司会组织开展各种形式的活动。 - 团队建设拓展培训 - 跨部门沟通例会 - 团队竞赛 - ………… 合理授权 合理范围内的授权让业绩表现优秀的员工可以承担更多更大责任，从而激发他们的工作热情和自我发展的主动性。 Y公司也在不断通过各种方式扩大员工的责权范围，有效调动员工自我发展的积极性： - 职位代理制 - 工作导师制 - 周末值班总经理制 - ………… 跨部门合作 公司的大部分对外公开活动，都是采取跨部门合作方式，由主办部门提出行动计划，其他部门抽调人手进行项目支持，甚至很多重要岗位，是由支持部门的某些固定员工担当的。 - 大型国际车展 - BMW品牌展示 - 新车试驾活动 - 市场推广活动 - 公益慈善活动 - ………… 通过各种方式不断促进交流与合作，有效沟通，合理授权，加强团队凝聚力，使越来越多的员工在团队力量的影响、支持和带领下，愉快地开展工作，并在工作中不断发展自己，在有限的时间内获得长足进步，从而实现公司持续、稳定、健康发展。 Y公司希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展。 面临问题与挑战 员工在其个人发展方面获得的支持越多，他们就会越全心全意地关心公司的利益。在职培训和获得附加资质的机会可以带来多种不同的效果——所有这一切都值得一试。 员工会希望利用该机会将工作做得更好、承担新的责任或提升职位。公司也需要有资质的员工来维系自己的成功，并拉开与竞争对手的差距。 但是，尽管整个管理团队已经在员工发展方面付出巨大努力并不断进行新的尝试， Dorothy对本企业员工队伍的发展前景仍不无忧虑。 BMW全球统一标准 自Karl RAPP和Gustav Otto1913年在Munichi‘s（慕尼黑）Oberwiesenfeld（奥伯维森菲尔德）机场旁建立第一家航空发动机工厂以来，BMW已经拥有近百年历史。从研究和发展到销售和营销，BMW Group致力于为客户提供最高品质的产品和服务。而BMW对于其授权特许经销商的管理，也达到非常严格甚至近乎苛求的程度。 延续德国人严谨精确的工作风格，BMW4S店里几乎全部的工作，都被要求详细记录并保留书面证据，以便接受每年两次来自受委托第三方审计机构的RS（BMW零售标准）审核。 企业本土化生存 北京Y公司作为一家新兴民营中小型企业，由于经营产品的国际化，在其日常运营和经营管理活动当中，也就完全超越一般内资企业发展的起点，直接向国际化标准靠拢。 然而，BMW全球统一标准，在中国经济企业特别是汽车市场高速发展的今天，与企业本土化生存环境，必定会产生种种碰撞和冲突。 而企业生存发展的环境中，举凡政策、市场、文化、客户、人才供应，种种因素无不打有深深的“中国”烙印。 高素质人员需求 公司招募到的员工大多无跨国企业工作背景，无论是对于BMW全球统一标准内涵的理解接受，还是积极主动一丝不苟地执行规定工作标准和流程，都存在着一定差距。 很多时候，员工会反映现有工作流程及标准“不符合中国国情”，“影响工作效率”，甚至“影响客户满意度”，在BMW品牌文化倡导“客户导向”的同时，却恰恰“没有充分考虑中国客户的特点和需求”。 员工队伍年轻化 目前Y公司五成左右的员工为80年以后出生的新生代，他们在工作中表现出思想更自由，自我意识更强烈，价值观多以自我利益为中心，热情容易点燃但无法持久，创新能力强而规范意识差等时代特点。 日益年轻化的员工队伍，特别是他们不同与前人的个人发展需求，也给Y公司的人力资源管理带来新的课题和挑战。 困难及需求 随着中国汽车行业近年飞速发展，专业人才的供应量完全无法满足市场急速扩大的需求，行业整体薪酬水平呈急速上升趋势。BMW Group（宝马集团）的业务触角也在中国市场不断扩展延伸，面对来自同行业甚至是同品牌的巨大人才竞争压力，如何才能提高员工忠诚度，有效保留那些公司投资培养的优秀人才，也成为企业能否在激烈的市场竞争当中，始终保持良好竞争优势的关键。 企业需求 经过3年左右的发展，Y公司早已摆脱初期生存压力的困扰，发展阶段由创业期转而向发展期过渡，对于员工的要求，也从开业时的符合岗位技能标准转变为对业绩持续提升的压力。 员工需求 大多数员工在为Y公司工作满一年之后，便开始不满足于单纯的知识技能学习和工作经验积累，无论对薪资待遇还是岗位级别的提升需求，都随着时间的推移变得越来越迫切。 外部竞争压力 一方面，在目前国内的汽车人才市场上，很难招募到足够的完全符合BMW岗位技能标准的员工。而另一方面，员工一旦培养成熟，又马上面临来自同行业甚至同品牌企业的竞争威胁。 业内诸如“奥迪培训学校” 之类的戏称，使企业在员工培训及发展方面的投入显得颇为尴尬。而熟练技工的流失，也给想要在日益严峻的市场环境下维持绝对竞争优势的Y公司带来不小的压力。 员工发展的投入产出 培训和发展措施是对员工能力以及他们为增加收入和提高客户满意度而积极工作的投资。只有员工能将其所学知识应用到改进日常工作中时，这些投资才物有所值。员工必须能够展示他们所学到的知识。 然而公司在员工发展方面所作出的种种努力和尝试，短期内还不能迅速直接地转化为可衡量的业绩提升。 绩效压力与战略投入之间的矛盾，始终困扰着Y公司。 压力与挑战 如何才能在这种种矛盾关系当中找到最佳平衡点，使各项工作变得更加深入具体和行之有效，最大限度提高员工发展政策为企业带来的收益，使Y公司稳步走上企业与员工共同发展之的加速车道，是摆在人力资源经理Dorothy Lee面前最大的挑战和难题。 平衡 作为人力资源经理，Dorothy希望通过自己的努力在理想与现实之间找到最佳契合点，变通几乎是必须的，问题在于如何取得平衡。 系统 面对项目重叠、工作空白点及随意性，建立旨在加强计划性、全局观以及各个模块之间协同作战能力的员工发展体系显得十分重要。 效果 所有工作的结果必须最终反映为公司业绩的提升！如何科学准确评估培训发展工作带来的效果？如何使培训效果更迅速地转化为业绩提升？如何持续提高员工发展方面的投资回报率？ 努力使Y公司的员工发展之路，更加具有平衡性、系统性和高效性，是Dorothy给自己提出的新的目标。
收藏
分享
有用
无用