[原创]从做生意到做企业的转折关头，怎么办？

tonywu

又题：跨过生存期的企业如何快速而健康发展

 

在企业初创时期，领袖人物是核心，企业制度与企业文化都是为领袖人物服务的，企业能否生存下来基本上取决于这位领袖人物；在企业成长阶段，领袖人物则退居次席，企业管理制度上升到核心地位，企业文化仍然担当辅助角色；当企业发展到一定规模后，进行成熟阶段，向着百年企业、长青基业发展时，企业文化则跃升为企业管理的核心，领袖人物和企业制度都是为企业文化服务的。

一家公司来函说：“公司成立四年来的发展，拥有了近百家客户和年近四千万的销售额，利润比较稳定，我们已经解决了企业自身生存问题，想进入发展期我们却有很多困惑。目前这家公司的管理处在非常初级的管理阶段，凭经验做事；凭感觉判断结果；员工没有向心力；不满意度极高；管理层薄弱；又很难招聘人才；引进的人才无从发挥；高管理人很难适应我们行业（长期上夜班、无确定的作息时间、需要的经验性也强）；流程环节多且不系统；整体公司、部门、个人无目标、无计划、无标准。

工作无序操作，随机性、经验性、个人意愿极强，为了赶上及时发车而现场一片混乱。有简单的分工，但不细致全面，即有三不管地段也有都相关的环节，对每个部门和每个管理层都没有具有目标、要求、也没有相应的指导和培训，更没有监督管控。有经验的人为保住自己的位置将经验藏着不放，新来的员工没有经验无法开展工作，令他们自生自灭。公司制度随机性很强，朝令夕改，随机拟定。

1.如何制定战略目标和规划、以及完成目标和规划的实施方案及人力、财力储备、组织架构

2.如何制定服务标准、操作标准、产品标准、岗位职责

3.如何建立高效工作流程和信息流程（增加一个客户，是不是一定带来利润？对现有的客户应该进行创造价值分析，不仅仅是带来收入，而要实实在在的利润）

4.如何财务控制和财务核算（令每笔费用有出处有责任人、每个客户能有单独核算的一笔帐）

5.如何人力开发和能力提升、培训、考核、激励、奖惩、指标拟定

6.公司需要建立建全哪些功能，剔除哪些环节

7.各个管理层的管控点是什么？清晰每日必做的和必承担的是什么？如何评价他们的工作成效

……”

看过这家公司发来的资料，我有以下一些看法：

该公司能够在四年多的时间里发展到4000多万元的年销售额，拥有近100位客户，公司发展应该相当不错了。同时，该公司还能够在管理层对业务发展、流程、信息化、人力资源、财务管理等方面进行了认真思考，基于这一点，已经证明该公司已经比其他同行在思想意识上超前一步。该公司组织已经搭建了基本架构，有一定的战略意识，已经在市场上形成了一定的客户群，还在流程管理上进行了一定程度上的探索，公司人员基本上以客户为导向，具备了进一步发展的基础。

但是，从资料描述中，感觉该公司还存在几个问题：

一是公司发展战略，尤其是市场发展战略需要进一步细化为客户选择、获得、保持和增长的具体实施措施。从战略目标到实施措施之间存在着一些薄弱环节。

二是组织架构搭建问题。在公司由做生意到做企业的转变过程中，诸如以战略为中心、流程为导向、部门职能划分、岗位职责明确、人员协调、领导力开发、员工知识技能培训对业务的支撑、考核与分配的结合、信息系统开发等方面的混乱依然存在。

三是流程问题。虽然在流程建设方面做了一些有益的探索，但仅仅是搭了一个不完整的架构，远没有深入到流程优化的循环中，流程建设与优化还没有完全与业务模式结合起来。

虽然公司问题比较多，但罗马不是一天建成的，不能急于求成。需要该公司对企业存在的业务与管理问题进行系统思考，然后制定计划来分步实施，以达到循序渐进、持续提升的目的。

所以，我给了这家公司一些初步建议：

一、     以经营带动管理，企业管理是为企业经营服务的。

二、     优化订单管理流程以促进效率提升。

三、     通过效率提升来推动市场开拓。

四、     流程优化促进组织改善及企业整体管理水平的提升。

tonywu

因此，其具体实施步骤是：

第一步：（现阶段可以进行的工作）

以订单管理流程为突破口，在流程的纵横坐标拟定前提下，测量每一个环节的处理时间及最大处理容量，在最低控制前提下，剔除一些不必要的环节，找出关键流程节点，提出节点控制措施（时限、人员、具体操作规范、授权、流程环节的输入与输出）。以提升订单处理流程的效率与容量，拉动市场开拓力度。

第二步：（现阶段可以进行的工作）

在完善订单流程的前提下，进行相关流程的规划工作。首先需要进行公司独有的流程体系建设，然后根据工作重要性和紧急性逐步进行相关流程的建立、完善和优化工作，在一定的时间段内，搭建公司流程管理体系。

第三步：（现阶段可以进行的工作）

通过流程优化，完善公司组织机构的建立、完善和优化。明确4000万销售的组织架构与8000万或1.5亿销售额的组织架构的区别与联系，建立一个动态组织架构完善体系。同时明确各部门职能划分与岗位职责的确立。

第四步：（明年上半年需要进行的改革工作）

在流程理顺、管理平台已经搭建的基础上，再制定公司信息化规划战略，根据个性化需要向软件供应商定制出相应的管理软件，以固化企业改革成果。

第五步：（明年下半年需要进行的改革工作）

在上述四步的基础上，建立企业战略地图，对各个部门、岗位及流程环节建立相应的考核标准，通过基于平衡记分卡的绩效考核管理来促进个人目标与企业目标的一致性。

第六步：（2009年需要进行的改革工作）

在可能的情况下，通过企业文化建设来提升公司凝聚力、向心力和战斗力。

上述建议的一个中心思想是基于全新的木桶理论。首先找出公司管理的最短的一块木板，但是并不是根据其他木板的长度进行提升，而是根据公司发展需要这块木板提升到足够的高度，再循序渐进地提升其他木板的高度。同时，由于木桶的装水量不仅仅是由于最短的木板决定的，还取决于木板之间的缝隙大小，所以还要通过第四步、第五步和第六步来弥补木板之间的缝隙，提升整体木桶的坚固程度。

（作者：吴成云  元动力管理咨询）