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对标，非一线品牌的超越之道 为什么有的企业10年就1个亿？20年才2个亿？
而为什么有的企业却3年突破10个亿！5年越到50亿！ 为什么有的企业永远只能在领导者的阴影下过日子? 而有的企业却总是能够挑战一线品牌，打破领导者的神话，反胜并超越对手而成为领导者！ 为什么方正、紫光、京东方等最为大家看好的潜力电脑品牌经过多年的苦战之后依然没有冲上一线品牌，而上市才三年的神舟电脑却一举成为年销售额达58亿元的仅次于联想的国产电脑巨无霸？ 为什么在市场苦心经营多年的吉利、长安、夏利迟迟不被市场接受，而一个非亲母所生的没有人看好的奇瑞却在05年突破20万辆车的大限，06年已突破30万辆，成为国产汽车第一品牌？ 为什么与青啤熬战多年的燕啤、哈啤、珠啤一直无法成为全国性品牌，而一个被行业人士认为完全不懂行的新进入者华润雪花，却在短短的几年内成为青岛啤酒的最大对手,05年产量达到500万吨，销售额达到80亿元,单一品牌销量突破150万吨，已成为行业领导品牌？ …… 这是一个典型的“慢则失”“弱则死”“差则亡”的时代。强者恒强，弱者愈弱。作为游戏规则制定者的领导者总是通过种种手段压榨和打击的所有的非一线品牌。 挑战？还是没落？ 作为非一线品牌，是成为挑战者还是成为没落者？ 这是所有非一线品牌不得不思考和解决的最大矛盾。 问题的核心在于：你是谁？你想成为谁？不同的企业，因不同的行业，因不同的市场地位，战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。 是不断地自我超越而后超人?还是比一线品牌更能满足消费者的需求而胜出? 没有一个一线品牌强大到不可竞争。 更没有一个一线品牌强到没有盲区。 优势的往往背后往往隐藏着劣势, 极度优势的另一面就是致命的劣势。 五行相克，奇正相生，长到极处就是短！ 挑战者，是因为他抓住了对手的短和扬了自己的长；而没落者也一定是没有发现对手的短却也没有发现自己的长和短。因此，从某种意义上讲，成为挑战者还是没落者完全是企业自己选择的结果！ 用自己的方式实现成长 中国近现代一两百年的革命战争史，以血和泪的代价和事实告诉我们，营销如革命，只有立足于个性化基础的解决方案才是最有效最管用的解决之道！ 韦尔奇来了，很多企业人都去了。 但是真正能够有所斩获的那永远只是少数了，欢迎其人者也只是极少数。绝大部分企业家，最后往往会感叹，“韦尔奇，那些招数也不过尔尔”。而我们的企业发展却依然止步不前时，于是众多的管理者依然显得更加无所适从，于是，所能做的，就是不断地努力地去寻找“最后的救命稻草”和“治病良方”！ 波特也来了，很多企业人又去了！ 但是还是一头雾水，“我的企业现在就在等饭吃，还搞什么战略规划呀？……” 战略是什么？ 有人说，战略就是赚钱的方向和方法。 也有人说，战略就是聚焦、差异化和总成本领先。 其实，战略没有这么复杂。 战略就是站在未来看现在，如何把未来变成现在，如何让现在成就未来！ 波特告诉我们的其实并不是战略，而是实现战略的三大通用战术思想和手段，真正的企业的战略应该是深埋于我们每个企业家和企业的头脑中，就是为了未来的目标做好现在的事情而已！ 这次，飞利浦·科特勒来了，这可是世界级的营销大师。 应者云集。但是他老人家也没有给所有与会得给出每个人每个问题的标准答案。 古人去，半部论语治天下。 今人曰，一部《营销管理》闯天下。 论语只有一版，而《营销管理》却出了十二版了。 不同的人从书上读到的是不一样的。中国的营销史已推进了20年，可是很多企业发现，莫然回首，才发现自己并没有读懂更没有学会《营销管理》，甚至没有学会4P，只是会用中国人自己的“4P”：决策时拍脑袋、保证时拍胸脯、出错时拍大腿、走人时拍屁股！ 其实，营销很简单，就是科学+艺术+手艺的三位复合体，说白了就是把货卖出去，把钱拿回来！ …… 盲目崇拜，就如同拿鸡毛当令箭。 错不在于大师。大师们的理论没有错，而是应用它，或者准确地说，就是盲目应用这些理论的人。因为，所有的理论，再好的理论，一定会有适用范围，再好也一定要与实际相结合。 有效且可持续的竞争之道，就是用自己的方式实现成长！
第四战略：对标 用自己的方式实现成长？ 什么方式？怎么成长？ 厂家在感叹，现在竞争太激烈了，企业越难越难做了，“我就是找不到属于自己的成长方式！” 商家也在感叹，现在消费者越来越叨了，钱也越来越难挣了，“我的模式肯定出了问题，规模越做越大，怎么会越来越不挣钱呢？” 消费者感叹，“到处是产品，到处在打折，怎么却是没有我想要的产品呢？” 问题的核心全在于企业自己，关键在于：你是谁？你想成为谁？不同的企业，因不同的行业，因不同的市场地位，战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。 是不断地自我超越而后超人?还是比一线品牌更能满足消费者的需求而胜出? 没有一个一线品牌强大到不可竞争。 更没有一个一线品牌强到没有盲区。 把市场进行多纬度分级后，你会发现，中国各个行业存在太多的没有被人占领的市场是空白市场；把产品进行细分之后，你会发现，被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮；对消费者进行细分后，你还会发现，透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点；对对手进行对标后，你更会发现，站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海…… 如家酒店为什么一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”，并成为海外酒店上市第一股？ 金嗓子是药吗？它是什么？它的品牌又是什么呢？为什么卖得如此好？ 你喝过果啤吗？你相信凭它在某些区域市场里可以把青岛啤酒拒之门外吗？ …… 这就是市场机会！ 新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。 这就是新商业环境下的第四战略——对标战略。 不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长! 破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道！ 为什么要“对标”？ 为什么要对标？ 对标就一定能找到属于自己的成长方式吗？难道没有更便捷的超越之道吗？ 在当下的新商业环境中，不管是新手还是老将，一方面中国化的某些因素，使企业既无法真正做到总成本领先，因为不可控因素太多；也不太可能真正做到有效的聚焦，因为诱惑太多；更是做不到差异化，因为谁都想捡现成的。 而另一方面的现实是： 1、 满足消费者不如关注对手。消费者的需求是无限制的，多维化的，而竞争则是分层的，分级的，再强大的对手在满足消费者的需求方面总是有差距的，总是有漏洞的，总是有盲区的，这就是挑战者的机会。重创一个机会，发明一个新轮子，开创一片蓝海，不如站在巨人肩膀上，借势腾空一跃，而摘下自己的桃子。 2、超越自我不如超越对手。与进俱进，不断创新，这并没有错，关键是看建立在什么基础上？建立在企业基础的自我超越，往往只会增加更多的管理成本和压力，最后的结果是形成更多的低效和无效甚至负效的营销和经营效果。与此同时，自我超越容易深受领导人的局限，且在没有外在的动力和压力推动，自我超越容易变成为了超越而超越。以对手为标杆，才能真正与时俱进，超越对手而超越自己。 因此，对于企业来说，尤其是非一线品牌来说，最有效的成长和超越之道就是对标战略。 对标是什么？不是什么？ 1、不是学习，而是扬弃和超标。学然后知不足，知不足而后进。对标，不是盲目跟着对手学，更不是全盘的拿来主义。学是为了用，是为了扬弃即在抛弃对手的糟粕的同时保留对手合理的成份，在克服不足的同时继承其精华的要素，更是为了超越标杆。与对手做到一样，最多只有是个平手，而且，对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。 2、不是模仿，而是颠覆和重建。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考，在“模仿”中重建新规则，要求企业在对标对手的基础上，瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下，新弱品牌的成长之道，就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”。 3、不是学长，而是补短。对手的长处，在经过多少年的积累之后，很难一下子完全学会。作为对标来说，更重要是通过对标来发现对手在运作市场上的长处中的短处，首要之处是要补对手之短，而不是学对手之长。长到极处就是短，长的背后必有短，对手短处不禁打。 4、不是超强，而是超弱。对手的强处，在某种程度上已成为其核心竞争力，就是学会了，也很难超越，理想和可行的办法不是超越，而是找到对手最强处之后的弱处，先破而后立，破对手之弱，立自身之强，在对手强处的对立面建立优势，超弱之后即是强。 5、不是学管理，而是反战略。对标不是对照着标杆对手的运营和管理之长找差距、学不足，也不是跟在对手的战略后面和阴影下亦步亦趋、邯郸学步，而是一种战略，一种破对手强中之弱立自己短中之长的反战略，从而在颠覆中超越对手。 | 
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