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从“要我干”到“我要干”
不少中小型销售企业都会遇到这样的问题：销售人员如何监控？管理者经常会被以下问题所困扰：他们每天出去了都做什么？哪些信息是真的，哪些是假的？他们一出去就回家睡觉要么上网，反正就是不给你跑客户，该怎么办……
我曾听到过太多销售经理或者老板的抱怨，抱怨手下的销售人员“懒”、“滑”等等。当然更多的管理者不是只抱怨的，他们在积极的思考和实施各种办法，以便让销售人员们能够全身心投入到工作中。记录客户信息，并由专人回访客户，以及逐层深入的询问销售人员当天的工作是现在中小企业最常用到的手段。但这是治标不治本的办法。其实并不是因为缺乏监控，并不是说只要有了严密的监控，销售人员工作就会有积极性；恰好相反，严密的监控在这种情况下只会使他们更加千方百计的造假，甚至将如何逃避监控作为他们日常工作的一大内容。
道理很简单，如果他们不想干，你用尽各种办法逼他们的结果至多事倍功半；可如果他们想干，你甚至不用监控都可以放心了。这里就有必要分析“不想干”的成因了。
其实“不想干”的原因很简单，因为他们看不到希望，看不到赚钱的、成就的希望。他们认为自己每天都很辛苦，但看不到收获，有的人认为是公司的产品或者政策不好，有的人认为是自己能力不强，无法胜任，无论是哪个原因，总之他们渐渐灰心意懒，不愿再去做那辛苦的“无用功”了。今天很多管理者也都明白这个道理，但解决的效果总是不尽人意。因为这是一个综合性的问题，如果没有多管其下的治理不可能有好的结果。
现在我们就来一一分析原因并找出解决方法。
1、 探析产品，总结优势
经常听到一些销售人员对产品的抱怨：牌子没有别家的亮、价格优势不明显、同类产
品太多、经销商认为我们的产品不赚钱……
根本没有竞争力，“拍脑袋”开发出的产品确实有，但绝不是多数。我曾与许多企业在市场营销及管理咨询方面达成合作，就我的经验来看，多数情况是企业没有深入发掘产品的闪光点。一方面是产品同质化日益严重，另一方面是消费者的消费经验越来越丰富（这就加重了厂商的推荐成本），再有就是越来越专业化、细分化的渠道，面对如此复杂的环境，想单纯依靠原料、技术、功能等方面的差异说服经销商、说服消费者是很难的。使产品具备饱满的竞争品质才是正确的解决之道。
产品不同，使饱满起来的策略自然不同。我在这里不愿讲一个大而划一的东西，因为原则性的大家都知道，当然如果您有这方面问题我或许可能帮到您。我有一点切身的体会：除非把产品看成是活生生的生命体，否则你永远抓不住它的脉。你不会知道它喜欢什么，也不会知道它的习性，更加不会知道其他的人为什么会喜欢他了。我操作过不少新产品上市的营销策划方案，往往在工作过程中我会发现，企业所设想的“卖点”与最终消费者的“买点”是不一样的。就是因为企业对自己的产品的认识主观化了，这非常遗憾。
只有在销售人员对产品优势有足够客观认知的情况下，他们对产品才会有信心，遇到困难时就不会轻易灰心了。因为他们清楚的知道，脑海中的哪些资料会有助于解决眼前的麻烦，进而说服客户。
2、 有效培训，持续支持
从实践经验来讲，多种方式结合，以探究为核心手段的培训是很有效的。问题是很多
中小型企业自己没有优秀的培训人才，而从外面请来的职业培训师往往疏忽了对企业现状的了解，只是在了解简单的人员构成，及历史培训记录等资料后便设定课程实施培训，甚至有的培训师对市场营销、企业管理缺乏足够的认知，导致企业花费了金钱却不能达到想要的效果。
培训必须有针对性，针对销售团队目前所面临的问题，是技巧欠缺、对产品认识不够、信心不足，还是其他的什么问题呢？平时这个团队中都有哪些具体问题和表现呢？培训后要达到什么效果呢？这些问题属于战术性的，它是一次培训课程是否完满成功的重要支持。当时，如果企业能够制定出科学的培训规划那是最好不过了。它对销售团队的建设、核心人才的鼓舞及提升、建设知性销售团队都是极有助益的。进一步讲，我不认为培训是“该培训的时候”才做的，而是一个持续不断的工作。对培训的规划，要结合企业发展阶段、市场发展阶段来制定，这样才是实效的。
3、 经验整合，知性团队
所谓经验整合，就是整理、分析、记录团队的整体经验，包括工作经历、技巧等各方面内容，并形成数据库，以备团队成员随时调用。整合工作的实施对于工作评价、团队提升、强化效率等方面均有积极的促进作用。而要完成整合的工作，有两项任务是必须提前完成的：建设良好的企业与员工的关系，及建设科学的信息采集机制。
如果企业与员工的关系仅仅停留在物质交换层面（工资VS效益），那么员工会很自然的把自己在工作中获得的经验、技能完全看成是私人财产，而不肯拿出来传播。事实上这也是很多中小企业面临的一个棘手的问题。就象今天很多企业都在讲，员工要具备“主人翁精神”一样，企业确实希望员工具备这种精神，但这其实是一种关系型态，需要双方努力才能达成。而一些中小企业首先注重的是索取，并不明白欲取之必先与之的道理，甚至以为只要给了他工资、高提成，或者相应的岗位他就应该对自己忠诚，就应该把工作做好了。这是错误的观点，因为你所能给的，是其他企业也能给，甚至给的更多；你所给出的，并没有感动你的员工，而能够让他感动的，并不单纯是物质。如何建设企业与员工间良好的关系是个大话题，所以我将另做专题阐述，这里先讲这么多。
科学的信息采集机制则是执行中重要的保障。要从采集内容、采集方式、采集时机及管理机制等多方面综合计划。在实际执行中，要特别注意企业的资源及执行力的问题——这是一套庞大的数据库，不可能一朝一夕收到成效；同时这也是个形式多样的信息处理工作，发展到成熟时绝不是一套电脑数据库可以完全容纳的，甚至你会发现，以多种形式存在的经验整合会成为新的利润来源。所以说，经验整合的工作要一步一步的做，不可贪全求快。我在为一家销售企业做经验整合的工作时，就是首先从类目繁多的促销活动开始的。而通过这个较单纯的整合，企业就可以掌握促销活动的策划同结果间的关系。
在科学的探析产品、持续的培训教育，及经验整合的基础之上，企业所打造出的就是一支具备专家气质的知性销售团队。我们都知道今日世界早已不同往日，也知道市场的发展对每个企业都提出了新的要求，而我们的销售团队也要有脱胎换骨的变化。人海战术的时代已经过去了，强调每一位销售人员的综合素质是今日之必需。
4、 先有共性，后有个性
在一个企业里面，销售部门与其他部门最大的区别往往在于销售部门的员工是每天都
要出去的，而其他部门员工则更多的是在办公室内完成他们的工作。正是这个差异决定了销售部门与其他部门在管理上的不同。
因为空间上的因素，其他部门的员工更容易聚合在一起，因为他们天天见面，天天在一起工作、聊天、吃饭；而销售部门而不同，除了上下班签到及会议时间，他们都不会在一起，各自按照自己的路线拜访客户。甚至有的超过50人的销售团队，新加入的成员三个月内还不能知道所有成员的名字。
所以，针对办公室工作的员工应该首先强调个性，共性的东西他们自己会去找到；而销售人员必须首先强调共性，要让每一个人都清晰的感知到这是团队作业，感受到团队的关怀，体会到共同成长、共同成就的乐趣。
我在一些企业里发现过这样的问题：就象学校里学习好的学生喜欢和同样学习好的学生在一起玩一样，业绩好的销售人员总是和同样业绩好的在一起，而业绩差的销售人员也更倾向于和自己一样业绩的人交往。这不是一件好事，其结果只能是好的更好，差的更好，最后企业不得不依赖于某几个业绩好的人员，而对差的放任自流直至解聘。
那些业绩差的，自然不会在企业里工作的太久，即使他不愿走，老板也不会养着他；但那些业绩好的就一定会成为忠诚员工吗？不，恰恰相反，他们也会走，只是在等待时机罢了。为什么？因为企业没有让每一个销售人员感受到团队的力量，只是让他们感觉到某几个人的优秀罢了，而这几个人的优秀和团队有什么关系呢？业绩优秀的人会认为这是他们自己创造的，而业绩差的人也会这么认为。
强调共性，建设凝聚的团队精神就可以根本解决上述问题。那么共性是什么呢？
1、 企业文化
这是重要基础，是每一个员工在思想上，在理念上的“自我身份认知”；
2、 基于企业文化的专家气质
虽然有很多同行，但我们的销售人员走出去就是让客户感觉到更加专业，与众不同。
这里面有企业文化的作用，是持续教育培训，是细致体贴的管理工作的结果；
3、 家庭氛围
如果部门经理整天只会强调业绩，那就要好好考虑是否继续用他了。业绩固然重
要，但不是部门经理强调的多了就上去了，如果是这样，那我们要求自己部门经理象念经一样对着销售人员每天去念业绩就好了。
做为销售人员的直接上级，部门经理要懂得爱护自己的员工，不仅仅珍惜他们的才能，也要珍惜他们的健康；不仅仅关注他们在工作上的成长，还要关注他们的喜怒哀乐。要明白关心员工工作和关心他们生活一样重要的道理，要清楚这是一群非常辛苦的人，所以自己不能仅仅做一个严厉的管理者，更要能做一个可爱的服务者。
4、 团队目标
不仅仅是业绩目标，最根本的是：我们这支团队生产出的是什么样的人？而这个问题
的答案是最有凝聚力的终极团队目标！
当企业站在主观立场上要求员工如何做的时候，企业收获的只能是虚假的信息和事倍
功半的结果；而当企业站在客观立场上帮助员工如何做的时候，企业收获的绝不仅仅是业绩增长。从“要我干”到“我要干”转变的过程中，首先一定是企业的变化。
用户： 碧海云轩 | 
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