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2006年6月6日下午，华为宣布收购港湾核心资产。至此，华为与港湾之间、任正非与李一男之间多年的恩怨宣告了结。在华为的土狼文化中，李一男是一匹年轻力壮的“狼”，他率众出走、另立门户，是对“头狼”任正非的公然挑战。这是狼文化的必然现象，也是任正非自己种下的一枚苦果。
中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。
狼文化的悖论之一：目标逐利而不能高于利
读任正非《华为的冬天》，我们读出了深深的焦虑。一种生存的危机感，几十年来像乌云一样笼罩在他心头，这是自幼心灵深处的一种伤害在不断折磨着他。任正非有一个苦难的童年和少年，“活下去”是他人生最强烈的信念。1944年，任正非出生在一个清贫的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工资养活。尤其在三年灾害时期，家里每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。任正非说：“我真正能理解活下去这句话的含义。”任正非在《我的父亲和母亲》一文中，这样记录当时的处境： 1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹”……
苦难是任正非人生最大的一笔财富，生存的强烈愿望让他几十年如一日，兢兢业业地奋斗。任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了华为，因此华为产生土狼文化和床垫文化就不足为奇了。土狼文化的特点就是“一旦嗅到肉味就奋不顾身” 。正是这种为了利益和生存奋不顾身的信念，在华为诞生了“床垫文化”：华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”这种自上而下的危机感最大程度榨取了华为人的智慧和汗水，但也让华为不能凝聚员工的心。员工流动率是非常大的，继续留在华为的员工基本上都是为了那份很高的工资。
《华为的冬天》虽然是任正非对于华为现状和未来的思考，但我们没有读出任何有关企业价值观和梦想之类的东西，任正非甚至连华为的愿景和使命也没有提及。华为到底为了什么而生存？没有人知道。《华为基本法》中，对价值观之类的东西提及很少。并不说华为没有愿景和使命，但是这些东西都只是停留在纸面上，没有进入到领导人和员工的内心深处，也没有体现在组织行为文化中。任正非也无暇去思考这样的问题，因为他血液和基因中只有两个字：生存。狼文化才是华为的显性文化，现实的利益才是华为的生存目标。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。（《华为真相》）
然而，狼文化的缺陷之一就体现在这里。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。前人打仗讲究师出有名，总喜欢发布一篇战斗檄文，声明自己的立场、主张，更重要的是发出一个崇高的号召，为自己行为的正义性进行辩护。朱元璋北伐的目标是“驱除胡虏，恢复中华”，这跟孙中山的民族主义思想“驱除鞑虏，恢复中华”有异曲同工之妙，太平天国的目标是建立大同社会，湘军的目标理念是维护孔孟之道……如果没有这些崇高的理念，比如太平天国说起义的目标就是掠夺财富，就是你死我活，那么是不会有那么多人去为你卖命的。同样是打仗或者造反，为什么土匪和流氓总是成不了大气候呢？因为他们没有高于利益之上的目标。如果打了败仗，那么目标和价值理念更是不能丢掉的，因为这才是安身立命之根本。红军当年第五次反围剿失败，被迫长征，但是老毛提出了“北上抗日”这个当时最为时髦和正义的口号（小日本在东北，你们往西北跑怎么抗日啊），如果说是“北上逃命”，估计大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
《基业长青》一书中，通过对当今世界公认的18家伟大企业的研究表明，有高于利润之上追求是这些企业的共同特征之一。例如默药医药公司在《内部管理方针》中写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司的前CEO约翰.杨认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因（公司的价值观）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森说：“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”在世界一流企业的文化中，没有发现任何狼文化的踪迹，没有“一旦嗅到肉味就奋不顾身”类似的理念，那些高瞻远瞩的公司甚至没有“扩大利润”之类的口号。
华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工。华为对员工实行的是狼性管理而非人性管理，去年一位华为员工因为加班过劳死，让全社会对华为床垫文化诟病颇多。据说，有位女员工举行婚礼，只请了3个小时的假。任正非甚至宣称：“进了华为就是进了坟墓”。很佩服他坦诚的勇气，但企业的管理做到了这种地步，那么员工的归宿感就会大大降低，很多人都将华为当成跳板，干了一段时间，学足了本领，就跳槽走了。如果是为了自己的生存，这些员工没有必要呆在华为。因为他们都是精英，去哪里都能生存；如果是为了华为的生存，则更加不能成为他们继续留在华为的理由，狼文化的感召力显然是非常苍白的。华为员工就像被一条鞭子驱赶的狼群，被迫去觅食、去厮杀。而这条鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存？生存之后又为了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
生存危机不是狼文化和狼性管理的理由，与华为形成鲜明对比的是索尼公司。上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。这种理念贯彻了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括为“索尼的先驱精神”，这就是索尼立于不败之地的法宝。华为如今的处境比起索尼当年不知道要强多少倍，但他的价值理念和管理思想却远远落于索尼之后。如果不是因为华为被国人赋予许多希冀与骄傲，我们完全不必去苛求华为。
作为中国当代最优秀的企业家之一，任正非不可能看不到上述这些问题，虽然一个人的信念一旦养成就根深蒂固，但任正非毕竟已经有所改变了。近年来华为狼文化收敛和低调了很多，同时任正非对于华为的愿景、使命和价值观有了系统的思考和阐述。一方面，任正非开始启动《华为基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上，系统而全面阐述了华为的使命和核心价值观。任正非说：“华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”至于土狼文化，任正非已经不再提了。
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