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文/张亮
在位于瑞典斯德哥尔摩郊外30里的斯堪尼亚(Scania)商用车公司的卡车车间里，我以为自己见到了U2的吉他手the Edge。
他头带黑色瓜皮帽，蓄有精致的络腮胡——除了手中缺一把吉他，一切都符合无数个电视场合、无数张网络照片所展示的“经典形象”。但仔细观察，差别又颇为明显：他留有一条小辫子，左小臂上绘有一条中式风格的龙。最重要的是，他那条肥大、拥有众多硕大口袋的制服裤子上，揣有属于他的“乐器”：钳子和扳手——即使他不是the Edge，也是你能想到的最酷的工人了。
站在流水线前，“工厂U2仔”露出了羞涩的笑容：“整个工厂的大多数流水线，是我们根据自己的需求设计的”。看了看自己身边的一班兄弟，他毫不惭愧地说：“我们是这里的老板”，然后瞅了一眼站在2米外的“车间主任”说：“你就是我们的业务支持。”
以下犯上？别搞错。尽管这里拥有全世界最“傲慢”的工人，但精密的生产方式同样起着关键作用——斯堪尼亚的车间独一无二。
兄弟，来分享糖果
以下犯上？别搞错。在工会传统强大的汽车产业，员工的话语权从来不是“橡皮图章”。但硬币的另一面是：工人本身可能就是昂贵的“橡皮图章”。他们享受着优厚的收入，但只做基础执行之事。换句话说，他们可能是企业的最大敌人——拒绝了外包以及一切与他们利益相冲突的变化，而这些变化可能正是汽车公司自身求生存的稻草。
但斯堪尼亚的“车间主任”（哦，或者说“业务支持”）似乎并不这么想。在引领我们进入厂房之前，他用了10分钟做了一些说明，其中让人印象最为深刻的说法是：“我们公司有个说法，叫‘热爱误差’。误差，就是那些会带来麻烦的东西，但在我们这家公司，我们把它比喻成糖。每次你发现一个误差，有效的管理会让你改善工作效率，你就相当于吃了一块糖。在多数公司，这些糖只有两种人能吃到：管理层和后台支持部门。偶尔，会有人把糖扔到一墙之隔的一线员工那里。但在我们公司，吃糖的人都是一线员工。”就是说，你把所有需要解决的问题授权给公司的基层员工去想办法，甚至，员工可以自己去发现问题。
是的，分享糖果。当工厂明确一个目标，比如在未来几个月内将生产效率提升多少百分比，管理者需要想的并非是招聘或解雇一定数量的工人，而是把自己面临的压力坦率告诉员工，然后共同寻找解决问题的方法。
而且，工人们已经形成自发改善效率的良性循环。每天清晨，每个人把自己的工作明确写出来，并在下班时校验是否完成；每天换岗时，交接班的人用8分钟时间交流信息；每周二下午，工厂停产2小时，所有人讨论进一步改进的可能性……这一切只有一个目的，就是在标准化的生产过程中寻找“误差”，然后把消灭误差的方法转变为新的标准。
这些看似过于理想化的说法，真的可以实现吗？至少两组数据是有说服力的：其一，1990年时，斯堪尼亚的员工数量是1.2万人，年产量是3.2万辆车，到2006年，其员工变成了1万人，年产量却攀升至6.67万量；其二，斯堪尼亚虽然是全球商用车市场收入第五位的公司，落后于戴姆勒-克莱斯勒、沃尔沃、帕卡和MAN，但它的息税前利润是五家中最高的，在息税前收入不足戴克的一半时，息税前利润已达到后者的一倍有余。
斯堪尼亚“共和国”
关于斯堪尼亚独特的作业方式，至少有两个问题值得追问：它是与生俱来的吗？它如何在整个公司确立起来？
按照其官方说法，至少在15年前，斯堪尼亚还是一家境况糟糕的公司。那时候每个工人每周有两天会想方设法旷工，还有大量的人待一年便跳槽。随之而来的问题还包括：生产不稳定，浪费严重且无法评估，管理层只看重结果，缺乏工作轻重优先的评判……虽然公司还没有出现亏损，但从1980到1995这15年间，斯堪尼亚彻底丧失了制造业公司应有的生命力。
改变是从公司CEO雷夫·奥斯林（Leif Ostling）的一次美国之行开始。
1993年，奥斯林前往美国肯塔基州莱星顿丰田公司北美总部，考察了一天半后，用试探性地口吻向对方负责人询问道：你能帮我们吗？
答案是肯定的，奥斯林随即在寒冷的北欧掀起了一场具有“东亚”特色的革命：在丰田两名特派员的指导下，斯堪尼亚把工厂里所有不需要的东西都扫地出门。随后，他们开始把工作的每个环节都用文字和照片记录下来，就每个环节进行深入讨论，寻找改善空间。
不过，完全复制丰田模式显然并不符合瑞典人的强硬风格。事实上，奥斯林以丰田生产方式为基础，创立了一套名为“斯堪尼亚生产方式”（Scania Produce System）的生产体系。
如果对这一生产体系做粗线条划分，可分作4个看似平淡无奇的组成部分：把工作方法标准化；强调每个人的责任感；以需定产；持续改进。然而，若是进行更深程度的考察，则会发现这4方面将会对斯堪尼亚公司衰弱的现状产生根本性的变革力量：
——标准的清晰，虽然一定程度上可能降低灵活性，但它让公司的运转和生产有了可考量、可复制的基础；
——强调每个人“正确从我做起”，不仅是质量改善的起点，也是让员工获得前所未有的参与感的起点；
——以需定产和持续改进，前者明确了管理者眼前的工作优先，同时让管理层把眼光放得更长远。
根据我们对创新现象的持续观察，可对斯堪尼亚生产方式做个简单而实在的判断：虽然行业差异巨大，但至少在两个方面上，斯堪尼亚与Google的自下而上的创新机制是相似的：1、Google虽然是个拥有很多“天才”工程师的技术公司，但它给每个人的工作标准都是明确的。每个季度开始前，所有人都要给自己制订一个明确的工作目标，随后的畅想围绕它推进。而当每个季度结束时，每个人的领导会根据其结果和当初指定的目标进行比较、考核，做出客观的评判，以帮助个人改善自己的工作方法；2、即使Google极为强调个人的聪明才智，它也同样坚持个人的责任感无法逃避，不愿承担责任，何种程度的聪明都不会贡献给公司。
不可否认，“标准化”、“客观”和“责任感”这些都是很普通的词汇，但另一方面，很少有公司能坚持贯彻——毕竟，它们“平庸”的外表下隐藏着“反人性”、“反人情”的体制性因素。因此，重要之处在于，如何在体制性的原则里面融入人性化的弹性因素？
斯堪尼亚是这样做的：在新型生产方式的基础之上，确定了三条公司基本价值观：所有的工作都着眼于用户的利益、尊重个人、从不在质量上做出任何妥协。
其中， 最难做到的是“尊重个人”这一条。在现实中，很多年长、资深的管理者很难真正接受“众生平等”之类的观念，因而无法把全部困难摆在桌面上，也不愿相信来自基层的建议。
对此，奥斯林的态度是，以他为首，每个斯堪尼亚的管理者都要对以下信条坚定不移：“蓝领工人也是有大脑的。”
你的员工未必是最聪明的，最高学历的，但是，只要你充分调动他们，他们同样可以像Google的员工一样创新，哪怕他们身为最基层的执行者——因为就大脑的潜力来说，人人平等，而从历史发展来看，创造力永远超乎想像地隐藏在民间。
事后，我反复问斯堪尼亚的数名员工，为什么你们会自发创新？Google的员工拥有期权鼓励，但你们的自主创新却可能连升职都无法提供。
接下来，我得到了一个相对模糊的答案：由于长期处在一个平等的环境里，工人们养成了习惯，看到不对的东西，就可以表达出来，然后主动予以改变。
事实上，自公司这种现代商业组织形式诞生以来，它始终延续着政治领域的阶层制传统。多数时候，公司所宣称的“平等”无非是按照马基雅维利的思路对科层化统治进行粉饰。当然，在现代公司中，一个独裁的最高统治者是不存在的，取而代之的是利益共享的董事会和精确分工的高层管理团队，在他们治下，最常见的悖论是：理论上平等，但怎么对待优秀员工？怎么对待后进员工？当员工犯错时，管理者会如何反应？一视同仁从来都是行难知易的做法。
这种种细节，都在一种心照不宣的等级观念趋使下，阻碍着平等的实现。
但斯堪尼亚在局部，或者说在最重要的环节上实现了这一点。虽然它的平均收入永远不能与阿斯利康(AstraZeneca)这样的制药公司相匹敌，但其员工离职率已经比1995年以前低了很多。更重要的是，斯堪尼亚每年可以提升7%到9%的生产效率，这个百分比已经保持了13年。
注意，平等绝非民主的代名词，从1993年至今，奥斯林始终以公司首席执行官的身份扮演斯堪尼亚变革的主角。“最刺激的是，你永远可以变得更好。”奥斯林说。他显然找到了营造平等氛围的最佳方式，从而彻底撬动每个一线员工的潜在创造力。
来源：环球企业家
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