[原创] 写在中国企业国际化的征途上

funsin

 

中国企业怎么了？

4月19日，联想宣布全球裁员1400人，令业界震惊。这是联想并购后的第二次裁员。另据Gartner的调查数据显示，在今年第一季度，宏基已经超越联想，成为全球第三大PC产商。可以预知，联想未来的道路将更加艰难。

与联想不同，华为是通过内部成长走上国际化道路的。目前，华为已塑造了“技术先进、成本低廉”的品牌形象，并在国际市场上有所斩获，但还游离在主流市场之外。而它的竞争对手通过并购与兼并，实力和规模都更加强大了。可以想象，华为未来的道路同样十分坎坷。

联想和华为是当前距离世界级目标最近的大陆企业。如果连这样汇聚中国最优秀人才的企业，都无法在国际化征程中获得实质性进展，那么更多中国企业的未来呢？

 

国际化是中国企业的必然选择

企业对规模一直有强大的内在渴望。只有企业上了规模，才能有效降低成本，提升市场竞争力，并增强抵御风险的能力。当规模不断集聚，产能势必过剩，企业需要寻找新的市场。而且，全球经济发展不平衡，地区之间存在差异，这就酝酿了巨大的商机。这样，国际化的动机就产生了。

中国加入WTO，至今已有6年。中国市场已经成为全球市场的重要部分。随着产业政策的开放和行业门槛的降低，越来越多外国企业涌入中国。这个时候，家门口就国际化了。若不积极展开全球化经营，中国企业很难长大，连本土市场也难以立足。全球化经营，风险也很大，总还有一丝成功的希望。“曾经努力几十年，一朝回到十年前”。也许我们的结局是这样的。但是，我们还是要敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。日韩、台湾的企业就是这么走过来的。

因此，对一个有企图的中国企业来说，国际化是必然的选择。

 

中国企业国际化的逻辑偏差

    国际化不是一条平坦大道。即使像联想、华为这样在中国占据绝对优势的企业，道路依然十分坎坷。其他经验尚浅的中国企业，更容易走偏路。这不是说我们不能犯错误，而是家底薄，折腾不起。因此，在做战略选择的时候，我们要特别谨慎审视战略背后的基本假设，看看是否存在一些想当然的逻辑。这些逻辑容易使我们高估自身的能力，做出无效的判断，浪费有限的时间和资源。常见的逻辑偏差体现在如下几个方面：

（1）     中国本土优势让我们占尽先机

中国成为世界工厂，为许多中国企业提供了良好的发展机遇。一些企业利用低廉的人力成本，迅速发展起来，成为国际舞台上的新兴力量。这样轻易的成功，会让很多企业家误以为，单凭成本优势，就可以让中国企业“打遍天下无敌手”，实现走向世界级企业的梦想。

实践证明，我们低估了跨国公司的能力。通过向中国企业学习，它们复制了我们的模式，弥补了成本的劣势，做得比我们还好。LG在3G和LCD彩电上就可以做得比中国企业更有成本优势。同时，世界产业正在转移到成本更为低廉的地区，中国的成本优势受到削弱。除了可以采取提高当地响应速度和实行标准化两种策略外，跨国公司还可以利用地区之间差异实现套利。这是他们的强项，却是我们的弱项。

华为是依靠低廉的人力成本发展起来的。它也曾经一度认为，可以借助这个本土优势将诺基亚、爱立信和阿尔卡特等对手打败。但是，随着国外销售收入的增加，华为发现，很多国际运作成本逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。华为采取的是跟随战略，知识产权方面的成本会更高些。这样，单纯研发的低成本已不具备形成竞争力，以华为今天的规模和预期的成长，不可能沿用目前所谓的低成本优势，仅仅依靠低层次市场长期生存。华为必须面临商业模式的调整和运作能力的提升。

 

（2）     自身的商业思想适应国际化运作

惟有思想上的创造，才会有巨大的价值。近年新崛起的跨国企业，无一不是进行了开拓性的思想创新，引领了行业的变革。微软的知识产权战略，戴尔的直销革命，eBay的电子商务，Google的长尾理论……

中国企业目前的管理能力还很薄弱，尤其对规模企业的管理。这是一门“走钢丝”的平衡艺术，处处渗透着深刻的辩证逻辑。这时，我们既不能完全依赖以前的经验，也不能照搬拿来的管理体系。虽然我们可以通过学习标杆企业，来极大改善运营效率，但这只能解决生存问题，并不能保证企业获得领导地位。而且国内的成功模式能否适应成熟市场的规范与新兴市场的动荡，还有待进一步考验。这需要我们破除狭隘的民族自尊心和企业自豪感，以更加开放和包容的心态看待多元文化，我们才可能产生创新思想。

宏基近年的快速崛起，很大程度取决于它敢于进行思想创新。在30多年经营中，宏基发展出了全球特有的“宏基模式”，包括用以改造流程的“快餐店模式”，用以改造组织的“主从架构”，以及在新的经营学下产生的“全球品牌、结合地缘”。这些思想与传统管理模式背道而驰，却是宏基走出产业困境、创造成长高峰的主要原因。去年，宏基选择意大利人兰奇担任全球总经理，他是在1997年因宏基收购德州仪器的笔记本业务加入宏基德。

 

（3）     中国特色的文化仍然生效

中国人的勤劳与敬业一直是民族宝贵的财富，也是企业成长的内在驱动力。中国企业家是其中的领航者。他们勇于承担责任，敢于开拓进取；把企业当成自己的命根子，宁愿放弃自身权益，也要保障企业健康成长。他们的牺牲换来了组织的凝聚力，推动企业超常规发展。

然而，在企业规模化和国际化之后，情况就可能发生变化。中国特色的文化被稀释，激励效应减弱，尤其是在企业深陷困境、面临巨大压力时。这时，仅靠员工的责任感与事业心，而不是新的激励机制，企业成长的动力就会枯竭，局面很快变得难以控制。

20多年前，美国专家团考察海尔。他们说：海尔虽然小，却他们遇到中国公司中管理做得最好的。但美国人又说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”今天，张瑞敏承认海尔的敬业精神弱化了。所以，他要求员工每天必须战胜自我，求得新生。“人单合一”就是在这样的背景下提出的。

 

中国企业如何走出困境？

在高度竞争、瞬息万变的全球市场，创新是中国企业生存并持续发展的唯一途径。目前，中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和世界品牌，未能涉及高利润的服务领域。在这种情况下，中国企业如何走出困境、走向成功呢？许多专家、学者进行了广泛探讨。这里推荐IBM商业价值研究院的研究报告《中国企业走向——实践、挑战和对策》和《创新无国界——中国企业的创新之旅》。

在这里，我们不想谈创新本身，而想谈谈其背后的原动力——组织能力。组织能力是企业通过竞争、学习和持续改进而长期积累的能力。它包括员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个维度。这三个维度必须协调一致、相互作用，才能形成企业独特的能力。在员工能力方面，关注员工是否具备企业所需要的知识、能力和素质；在思维模式方面，关注员工是否认同企业的核心价值观；在治理方式方面，关注公司能否提供有效的管理平台，包括组织架构、系统、流程和信息平台。

组织能力深植于组织之中，不为任何个人所拥有，企业的战略必须与组织能力匹配，才有成功的可能。中国企业大多数目前还没有相应的全球化组织能力，在全球化人才培养、专业管理能力、文化包容性以及全球性的绩效薪酬体系等方面存在瓶颈。这其中亟待解决的是建立超越文化差异、以绩效为导向，并且全球一致的核心价值观体系。当然，价值观只是一堆文字和理念，关键还在落实。这除了要求领导者在日常工作中以身作则之外，还要求企业选择合适的人才加入公司、开展有效的文化建设活动，并且建立相应的绩效考核体系，加强对核心价值观的激励。

很多跨国公司每年会奖励在核心价值观方面表现出色的员工，并颁发荣誉。对违背核心价值观的行为，即使当事人有良好的业绩，公司也会严惩不贷。这样，全球各地员工的工作目标就与公司的目标、战略和核心价值观达成一致，执行力自然很强，并且到位。

 

结束语

对多数中国企业来说，国际化是一个崭新的课题。在全球化的舞台上，中国企业是后来者，总体上处于劣势。但是，后发未必后至，日韩企业的国际化成就充分说明了这一点。为了顺利实现国际化，我们一方面要借鉴跨国公司的最佳实践和华人企业群体的经验教训，另一方面更要积极创新，开拓进取，培育全球化的组织能力。