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十年又一代企业家宿命 2007年1月中旬，李东生去美国参加国际消费电子展，他获得了美国彩电市场一个最高荣誉的大奖，也是该奖第一次颁给中国企业。 李东生领奖时的感受很复杂，他甚至找不到合适的词来形容此时此刻的心情。这个大奖让李东生两年多来的阴郁心境有所开朗，但并没有完全释放他积郁已久的内心压力。虽然TCL在巨亏之后已现扭亏曙光，但并没有彻底度过危机。李东升并不讳言：“我目前还身处逆境之中，TCL距离建立国际竞争力还相差甚远。” 李东生与美国的国际消费电子展渊源颇久，其缘份几乎与李东生的职业生涯同程。李东生每年都去观展一次，时间从1990年开始，这一年李东生出任TCL集团( 4.02,-0.04,-0.99%)副总经理兼电子公司总经理，并由此开创他的家电事业。李东生在彩电领域苦斗15年后，美国人以大奖方式给了他一个回报。 近五年间，李东生被各种大奖的光环缠绕而光辉闪耀。2002年，李东生获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由之一是“TCL新生的手机业务创国内企业第一”。但事隔不久，手机业绩火箭般坠地，陡然巨亏。 2004年，李东生再度获“CCTV年度经济人物”，其获奖理由是，收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务。只有极少数人记忆犹新李东生当时的获奖感言：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”但此后，李东生旋即坠入万丈深渊。仅一年之后，即使李东生变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司而收益12亿元，TCL仍整体亏损3.2亿。 如果串连李东生的五年轨迹，不难发现他患上严重的“形象分裂症”：一方面，李东生接二连三在中国、法国、德国、美国频频获奖，始终保持着明星般的光鲜。另一方面，李东生却因国际并购业务受挫、企业内部矛盾横生、集团整体巨额亏损，而被媒体蒙上失败者的阴影。 李东生抱怨媒体“很多批评连基本情况都没有弄明白”。而媒体不知的真实情况是，从2005年下半年开始，李东生经历着其职业生涯中“最痛苦的一段心路历程”。这不仅因为国际并购业务未在“18个月扭亏”，李东生更看重的是，当第一次向世界承诺就失信了。这对企业家来说太可怕了！ 此间两年，李东生经历了地狱般的折磨，炼狱般的煎熬。 2007年是李东生的“知天命”之年，他出生于1957年。李东生在1997年自己的“不惑之年”，迈上人生一个大坎儿，他接替前任张继时，出任TCL集团董事长兼总裁，全面执掌。在此后10年，体现李东生不惑的最有力注脚是，极其漂亮地完成TCL股改。但又最能体现李东生大惑不解的是，如何完成TCL的国际化蜕变，这不仅是国际并购业务的成功，关键在于完成世界级企业的文化变革。 也许临界“知天命”，李东生在长达两年的大惑之中，内心深处曾萌生退意。这不是一个企业家的斗志衰退，而是深刻觉悟到“一代人做一代事”。他“希望能找到一个人代替自己”，因为他觉得TCL国际化“已经超出了我的能力以外”。 十年之间的两度危机 在李东生职业生涯中，第一次危机发生在1996年。 李东生在1990年代初期开创TCL彩电产业时以“贸”起步，当时以电话机为主业的TCL集团给李东生支持甚少，李东生惟有集中少得可怜的资源，铺设渠道和推广品牌。如果准确界定，TCL王牌彩电的起飞，仅仅靠的是市场营销力与品牌影响力，而非技术研发力和产品制造力。 在1996年以前，李东生打造起来的就是一个全国营销网络和一个全国知名品牌，当时TCL彩电业务不仅没有研发机构，甚至没有自己的工厂，所有电视机全部委托香港长城公司惠州制造基地来贴牌生产。 在1996年2月，李东生遭到一个睛天霹雳。香港长城公司老板突然车祸身亡，其遗孀欲把惠州制造基地高价卖给李东生的竞争对手。而对手志在必夺的意图很明显，从产品制造上彻底扼杀李东生，让TCL无货可卖。当时中国彩电工业的制造能力都隶属于各个品牌自有，没谁会给TCL贴牌加工。李东生几近绝境。 苦无计策的李东生被迫把自己隔绝于香港办事处。当时随行人员回忆：李东生把自己关在套房的里屋中，偶尔在中午走出来刷刷牙，偶尔在半夜冒出来洗洗脸，听不到旁人的关心，也不说自己的心情，脸上总有一些恍惚。李东生事后承认：“我当时就站在崩溃的边缘，在难以起死回生的绝望中苦苦等待着一线生机。” 消息终于传来，李东生立刻如猛虎出山，在惠州市政府帮助下，一举拿下闲置在深圳蛇口的一条老生产线，李东生在数月苦闷与煎熬中缓上一口气。随即，李东生咬紧牙关地倾其所有，破土兴建当时中国彩电业最现代化的工厂。直到惠州王牌彩电制造基地投产，李东生方彻底逃过一劫。 时至今日，李东生正面临其人生第二次危机，而且煎熬一连长达两年。此次源于2004年购并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。李东升说：“过去这两年，我确实经历了人生很艰难的过程。” 2005年下半年，是李东生最痛苦的时候。他没有兑现自己当初承诺的“18个月扭亏国际购并业务”，这也是他经营企业十几年来第一次没有实现自己定下的目标。他承认：“那一阵，自己的情绪非常低落。因为找不到一个方向而大为困扰，压力非常大。 国际化第一战役没有达到预定的目标，李东生陷入深深的内疚和自责。他吃不好睡不着，一下子体重减了20斤，是他自大学毕业后创纪录的一次。他说，“我以前一直想减肥却没有成功，那几个月下来不知不觉轻了一大块，从35寸裤腰变成32寸裤腰，裤子全部要重新买。连我自己都想不明白为什么会这样。” 更让李东生备感煎熬的是，对于国际并购所遇难题苦无破解方法。身边的人都发现了李东升身体的明显变化。但他们更担心的是，这个非常自信的男人目光变得迷离，甚至有点呆滞，人显得很憔悴。很多下属都担心他撑不住了。 李东生承认，在那一段时间里“自己确实觉得有点撑不住”。虽然没有轻言放弃国际并购，但他“希望能找到一个人代替自己”。因为李东生觉得此事“已经超出了我的能力以外”。 他常常在下属面前控制不了自己的情绪。但回到家就少言寡语，他父母也感到儿子遇到了天塌大事。在父母眼里，李东生是那种感情不太外露的人，心情不好就不吭气，遇到难事和委屈总是憋闷在心里。 媒体的一片质疑，搞得李东生心里更烦。他说：“很多批评连基本情况都没有弄明白，就耸人听闻地乱发议论，我看到这些东西觉得挺烦的。” 此时此刻，香港一位经历坎坷的60余岁的企业家告诉他：重新建立信念。 不能自己把自己打倒 尽管TCL的国际并购受到重挫，李东生觉得以“失败”定义是不准确的。但他也不认为目前转机已经重现，他说“爬坡是现实状态”。 回顾近两年TCL的国际化进程，李东生坦诚以见：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 李东生不愿意否认自己的战略抉择，他至今固执己见：“国际化是中国企业未来发展的必由之路。在消费电子产业的成功企业中都是全球经营，没有哪一个企业能够偏安一隅而苟且偷生。” 但李东生承认：“TCL的首要教训在于对国际并购的艰难性和持久性认识不清，在国际化这场大战中，必须做足打持久战的心理准备，一个战役一个战役地打，不要在乎一两个战役的失败，不要在乎一城一池的得失。” 还原国际并购之初，李东生承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”但他至今仍认为：“如果要做成史无前例之事，激情、锐气和信念是非常重要的。”在TCL最艰难的生死关头，李东生曾引用了林则徐的一句格言——“苟利国家生死以，岂以祸福避趋之”。颇有“大义赴死”的悲壮。 李东生至今死不改悔：“不能自己把自己打倒！信念与信心，最基本也最关键。对于任何一个中国企业，国际化道路都是新挑战与新体验，这是一个很苦很累的过程，坚定不移且锲而不舍，是成功最基本的条件。” 国际化，该为可为！但如何为？ 老机器转不出高效率 经过两年煎熬，TCL的两个国际并购项目似见曙光。其实，2006年TCL面临的困境比2005年更艰难，但李东生说：“因为我们不再那么焦虑与浮躁，反而没有那么大的压力。有了一个好心态，就会有一个合理的应对方式。 在操作层面，李东生最重要的教训之一是“业务重组不坚决不果断”。他说：“不要指望拿来别人的旧系统，小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事，才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率，从一开始就下定决心坚决重组。在初期判断，可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明，如果一开始就重新再造，我们付出的代价一定没有今天这么大。” 李东生最早动手重组的是阿尔卡特手机项目，因为并购后不到半年就问题爆发，不得不立刻重组业务。在2005年初，李东生与阿尔卡特进行重新谈判，完全打破旧体系而推倒重来，经过一年多努力，今年TCL阿尔卡特扭亏为盈。李东生说：“这就是因为系统再造的决心下得早。” 在并购的汤姆逊彩电项目中，由于其美国业务的亏损很大，也较快重组业务而效果初现。从2004年亏损上亿美元，到2006年下半年北美业务扭亏为盈。 欧洲彩电业务目前面临巨大的困境，并在2006年5月爆发危机。李东生说：“并购之初，欧洲业务就想花少一点代价维持原有状态，其实这个急功近利的判断是不现实的。这回推倒重来欧洲业务，代价更为惨重。” 欧洲重组正在进行中，计划到今年3月底完成。李东生彻底抛弃幻想，不再期待一架老机器能够运转出新效率。因为错过改造老机器的时机机，所付代价够惨痛。 没有大舞台何来好演员 在国际并购业务危机四伏之际，身为TCL集团董事长兼CEO的李东生，临危痛斩几员大将，亲自披挂上阵出任TCL多媒体CEO，冲到一线，勇当先锋。他的被迫之举引来媒体一连串炮轰：“TCL国际并购重挫，关键在于没有国际化管理团队”。 李东生并不讳言：“国际并购之前在资源方面准备不足。当需要战略调整之时，往往因资源不足而掣肘战略选择。” 准备好国际化人才再国际化，对于这样不绝于耳的理想化假设，李东生不以为然。他说：“往往不是万事俱备待东风，往往是借力好风上青云。更现实的是，搭起舞台再找好演员。如果TCL没有国际并购项目，根本吸引不来国际化人才。” 在中国企业家中，李东生是较早具有国际化意识的企业家。李东生早在上世纪80年代中期就曾长驻香港。他在TCL的起步阶段，也与香港商界交往甚密。由此开拓了国际视野，积累了国际资源。 寻根溯源，TCL目前的三大业务——彩电、IT、通讯，无一不是寻求国际合作而起步，整合国际资源而成长。在购并之前，李东生也探索性地小规模收购过几家外国企业，小试牛刀，投石问路，积累见识与阅历。 更为超前的是，TCL组建“海外兵团”算是中国企业中最早一批。由于李东生较早地将彩电推向海外市场，其招揽国际化人才也动手较早。早年组建的“TCL国际”充斥着韩国人、日本人及从美国招募的“海归”。在此行列中，名气最大的当数曾任微软中国公司总经理的吴士宏 由于没有真正国际化的平台，TCL的文化张力必然受限。李东生很难事先准备好一支管理国际公司的团队，并购之后短期内也不可能形成一支国际化管理团队，在两者之间的人才与管理空档中有否第三种选择呢？ 外国能力植入中国母体 尽管TCL国际化远远没有熬出头，但李东生似乎已看到几点亮光。从2006年下半年开始，TCL的三款产品同时获得法国工业设计院大奖，在这之前还获得德国的一个设计大奖，今年初又刚刚获得美国的大奖。李东生称：“如果不是国际并购项目，TCL不可能如此之快提升技术创新能力。尽管短期内的经营业绩面临巨大压力，但长远的战略价值逐步体现。” 在并购TCL阿尔卡特手机项目时，媒体曾鼓噪“TCL可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起。其在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，但TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。 李东生由此有了一个颇具价值的心得：我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只有尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发与流失，我们买的价值就会快速贬值。而协同效应是否产生，衡量标准就是能否开发出具有国际竞争力的产品。” 以夷制夷还是以夷治中 欧洲业务重组引起法国政府高度关注。去年8月份，法国工业部长和社会劳动保障部长亲自与李东生谈重组方案，一度给他造成巨大压力。 李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。” 就目前而言，这还是李东生一厢情愿。因为，TCL还只是具有国际意识而非国际化的中国企业。 无独有偶，在中国企业中另一国际化典范的海尔，曾经在2002年发动了一场不被察觉的蜕变。《竞争力》杂志当时敏锐地捕捉到一个微妙的变化，从“海尔的国际化”变为“国际化的海尔”。在独家专访海尔CEO张瑞敏时他承认，这绝不是语序颠倒的文字游戏，而是一场静悄悄变革的开始。 海尔走向世界的第一阶段与TCL颇为相似，利用海外人才，铺设国际渠道，产品输往全球，这是海尔产品销往国际市场的过程，骨子里土生土长的中国特色并未变。但海尔国际化道路进入第二阶段却与TCL不同，虽无明显变化的起点标志，却有根子上的明显渐变。张瑞敏提出“国际化的海尔”的目的在于变革“中学之体”，不仅是“洋为中用”，更是“洋促中变”。海尔应该新生于国际化的理念，国际化的人才，国际化的管理，国际化的文化。 算是例外，联想国际化道路与TCL第二阶段颇为相似，以大举购并“买路进入”。正因如此，李东生与杨元庆被誉为“国际化双雄”，同时当选2004年“CCTV年度经济人物。但时至今日，两者国际购并的效果却差距明显。 抛开具体技术与操作细节的差异，究其根本，联想购并IBM的PC业务后，从一开始就摒弃“固有的”，催生“新生的”。杨元庆被架在董事长高位，首任CEO即启用外国人，尽管其能力不胜任。 但这个“国际化转折”必须由“国际化人才”完成过渡。继而，杨元庆手下几员同浴血火的大将纷纷赋闲，取而代之的是第二任外国CEO及其组建的国际化团队，从戴尔挖来的数员大将甚至接管了新联想的中国区，这可是老联想赖以发迹的根据地。如此看来，联想购并IBM的PC业务，同时就布下“国际化全局”，放手让国际化人才改造“联想的国际化”，治理而成“国际化联想”。这不是一个策略，也不是一个谋术，而是动了一个根本！ 中国企业能否放弃“师夷长技以制夷”的古训？中国企业能否“师夷长技以治中”。 | 
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