|
这本书我看到第三章后半部分才看出点味道，合上书后拍案叫绝。平心而论，书中很多东西我看来有点文过饰非，比方说前面借别人之口指责有个大股东抛售万科股票，后面就说万科抛售别人股票是因为“商场上只有永恒的利益”。 但抛开这些只谈管理理念，这本书给我的第一个感觉就是：“理性”、“冷静”。 王石对企业规模（包括行业位置和多元化规模），保持着一种超然的理性。也许这样说太抽象。但是看看强调扁平化的通用电气CEO韦尔奇都实施过“数一数二”战略，企业中没有在行业占据第一或者第二位置的项目，就予以主动放弃。更不用说高呼“大有大的好”的《谁说大象不能跳舞》作者，IBM董事长、CEO罗士信了。 但是我以为王石太过冷静，而顾客却未必能保持这样的冷静。比方说我买东西就去沃尔玛，的确沃尔玛的规模第一不能意味着什么，但是顾客往往就会因为这个被吸引过来，这就是规模优势的另外一个侧面。但是不管怎么说，对规模保持一个理性的态度，还是很有必要的。 第二个要点是多元化，本书的一个核心观点就是企业要做专，不能贪多，什么赚钱做什么。这里我觉得王石并不懂得多元化的真义，多元化又分为横向一体化与纵向一体化，可以说没有一体化就没有多元化。也就是说企业做多元化就要把这些“元”统一为一个可以资源互相利用的统一体，而不是单单把利润统一起来。比方说做服装设计的企业多元化搞裁缝，这才是真正的多元化。可是我在书中没有看到一点这样的内容。 第三个要点是软实力。这是我真正敬佩王石的地方。全书中没有一处谈软实力，可是万科提出的新住宅运动、资源共享的房地产网络，这些都隐隐有引领行业潮流的意味。更何况那个还没有大成的“像做汽车一样做房地产”！二流企业做品牌，一流企业做标准，可以说万科最强的实力就在于思想上能够走在别人之前。 最后附带谈一点文化。我以为万科的文化建设的不是很成功。想要看看什么是成功的可以看看《杰克·韦尔奇自传》，韦尔奇提出了一点无边界，这是他最成功的地方。李明智有次讲课说“比较一下在座企业的文化，我相信没有什么实质的不同。”万科讲质量、讲以人为本、讲顾客至上，哪一家企业不是这样，这样的文化怎么能成功呢？ 摘要： 问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不足10个亿，如何支撑这么大规模的基本建设？ 许多人都羡慕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大，完成了所有权同经营权的分离。但是，在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。但万科的第一大股东的股权只占9%，不会全力以赴支持万科的业务扩展。 万科的“专业化”就是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。 专业化可以创造优势，而只有内部协作，才能维系优势于长久。事实上，专业分工的细化，不但没有弱化合作的作用，反而使各个部门、单位之间的衔接与配合更显重要。 住宅生产工厂化是对传统方式的彻底变革和创新，从现场制造到工厂制造的转变会付出成本上升的代价。只能依靠产量的支持来弥补，也就是说只有依靠规模效应，通过大批量生产的方式降低建筑成本。 企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力，反而，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似的例子举不胜数。 | 
收藏
分享
有用
无用