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个人因何成为全球化3.0的推动力？
弗里德曼表示，“把这三台推土机（Windows操作系统的建立、Web的出现、工作流软件）结合起来看一下。首先是每个人创造自己的电子内容，然后可以免费在网络上传输，接着是人们可以通过网络协同工作。这三台推土机融合在一起，产生了一个平台，使更多的人可以从不同的地点，把不同的内容通过不同的方式，比任何时候更廉价地进行互相协作。”
一个人与世界500强公司的PK
白华很生气。2006年4月，他在上海旅游时，随身携带的柯达相机却出故障了，镜头没法缩回去了，白华把相机打开后，没有找到原因。白华便到网络上搜了一下，他发现，遇到类似问题的并不只是他一个人。这款柯达LS443型号数码相机经常出现的故障主要有三个：一个是曝光过度，另外是黑屏，第三是镜头伸缩，缩不回来或者是缩不出去。
愤怒的消费者开始通过网络进行交流，他们甚至在网络上建立了一个QQ群，叫做“柯达，我永远的痛”。到2006年7月份，这个群体就已经发展到220个人，他们不仅通过网络进行投诉，而且投诉到了中消协。到2006年8月底，这个名为“柯达LS443维权联盟”的网络团队已经发展到343人，并通过集体起诉柯达的情况在社会上掀起了轩然大波。后来，这个联盟发展到500多人，他们在网络上建了10个QQ群，已经有几个QQ群已经满员了。
在几年前，白华的牢骚可能不会被太多人知道，更不用说引起像柯达这种世界500强公司的重视了。但现在，在互联网上，有5300多万中国人频繁访问网上论坛，有相同抱怨的人很容易聚在一起，他们的聚合产生了巨大的传播力量。
白华们和柯达的战争在网络的推波助澜下，引发了社会、媒体前所未有的关注，这个事件甚至对柯达的品牌形象、实际销售产生了影响。2006年9月底，柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺首次做出回应，承认柯达“有失妥当”。
事实上，在互联网上，越来越多的世界500强公司开始遭遇到个人的PK，甚至不得不改变自己的策略。
肯德基前段时间在中国播出了一则广告，一个勤奋好学的学生高考落榜，而两个无忧无虑、经常吃吃肯德基的学生却顺利考上了大学。广告播出后在网络上掀起了轩然大波，网民纷纷批评肯德基宣扬一种“努力没有回报”的错误理念。后来，肯德基修改了广告，最终把其结尾换成3个学生全部都考上大学。
2006年7月，上海大众汽车的POLO广告，再次成为网络上争议的焦点。POLO发布了一则被疑作是嘲讽“地铁族”的广告。广告中这样描述：“有人闷在地下室等地铁，有人开着POLO劲取，走自己想走的路。”或者是“记得在末班地铁前结束Party！毕竟，你还没有买POLO劲情。” POLO的广告后来引起轩然大波，并被冠以“POLO广告门”。网络上甚至出现了一批制作精良的反POLO广告，比如，“明天继续挤地铁？还是开着POLO劲取，在众人鄙视的眼光中扬长而去……”，或者“坐地铁，还是等油？POLO有时让你很难选择”。在这次PK中，网民获得了胜利，大众公司最后修改了广告。
个体的觉醒
我们该如何正确认识这种个体的觉醒？
小虾米PK大鲨鱼的故事每天都在上演，越来越多的个体跳上历史的舞台，从以前的配角担当主角。Google会因为一个中国用户的抱怨修改界面，搜狐则因为一个用户的抱怨而开发了自己的搜狗拼音。
在弗里德曼看来，小公司也可以与大公司较量，“一个小公司，可以把人力资源部外包到佛罗里达，把财务部外包到班加罗尔，他也可以从其他公司下载销售表格和其他商务表格，他可以建立一个全球化的公司，但是成本却非常少，所以中小型的公司可以利用很多以前不可能利用到的模式来参与竞争。”
另一个典型的例子是80后的创业者，他们创业的一个动机就是出于对现有产品的抱怨。泡泡网CEO李想创业时，就是对当时一个评测网站飞翔鸟不满意，就想自己做一个。而康盛世纪公司CEO戴志康最早写下一行论坛源代码时，也是因为对一些论坛产品的抱怨。在过去，他们的抱怨仅仅是抱怨而已，但在扁平的世界里，他们选择了自己创业的方式。
越来越多的经理人注意到了对个体的力量，并开始加一利用。中国最知名的网络公司阿里巴巴旗下有个拍卖网站淘宝网。2006年5月，淘宝网试图为一项“招财进宝”的服务引入收费机制，却引发了争论。6月1日开始，淘宝网向2000万商户浩浩荡荡地召开了一次全民公决，并煞有其事地邀请浙江东方公证处进行公证。采取开放式方式由投票决定是否采纳这一业务。结果是38%的支持，62%的人反对，招财进宝最终下线。
Google是一个善于引爆个人创新的公司，据Google公司CEO施密特介绍，Google创新的100%都是自下而上的。而据百度CEO李彦宏介绍，百度创新的80%是自下而上的。
但是，IBM商业价值研究院一项关于CEO创新的调查数据显示，中国CEO在引爆个体的创新上，表现乏力。数据显示，在中国，58%的CEO亲自负责创新工作的领导，而在国际，只有35%的CEO如此，因为他们将创新视作企业全员的责任并在企业内部提供创新文化。在中国，33%的职能主管、部门经理负责创新工作，而在全球，38%的职能主管、部门经理负责创新工作。
在扁平的世界里，金字塔型的创新也意味着危险。
（数字商业时代2006年第12期）
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